Хотим ли мы перемен? Признаки создания у людей ощущения необходимости перемен Получение разрешения у боссов

«Желание перемен возникает внезапно, – рассказывает экзистенциальный психотерапевт Светлана Кривцова. – Сначала происходит нечто, что заставляет нас остановиться, выйти из будничной суеты и спросить себя: «И это моя жизнь? Она теперь всегда будет такой?» Подтолкнуть к этим вопросам могут события разной интенсивности: что-то серьезное – конфликт, болезнь, развод, увольнение – или же вполне обыденный эпизод, случайная встреча. «Такому инсайту – озарению – всегда предшествует значительный период размышлений и раздумий, иногда не осознаваемых нами в полной мере, поскольку они могут происходить и на бессознательном уровне», – уточняет Светлана Кривцова.

Постоянное раздражение, снижение самооценки, сравнение себя с другими (не в свою пользу), встреча с человеком, который разбередил душу, одновременно вызвав негодование и интерес, поскольку мыслит и живет совсем по-другому… В такие моменты мы подходим к тому, чтобы осознать: для того чтобы снова стать собой, нужно измениться. «Парадокс, но мы действительно часто уходим от себя, следуя за мечтами, реализуя планы и увлекаясь идеями, – подчеркивает Светлана Кривцова. – Вот почему важно не проигнорировать, не оттолкнуть свои ощущения. А для этого нужно стараться прислушиваться к себе, своему телу, учиться понимать себя – почему, например, не хочется секса или стало неинтересно то, что происходит вокруг…»

2. Сомнение

Неуверенность испытывает на прочность наше желание измениться, утверждает нас в этом порыве или же сводит его на нет. Период сомнений – хорошая возможность взвесить все «за» и «против», проверить ценность наших новых идей.

«Да, но…»; «А что если у меня ничего не получится?»; «Что скажут друзья?»; «Я стану счастливее?» – стоит нам решиться что-то изменить в своей жизни, как тут же возникают вопросы, которые заставляют усомниться в себе и своих планах. «Меняться – значит рисковать, отправляясь навстречу неизвестности, – напоминает бизнес-тренер Ольга Мухина. – Мы чувствуем себя неуверенно, неопределенность нас пугает…» И все же сомнения необходимы: благодаря им у нас появляется время осознать, насколько глубоко наше желание. Сомнения дают возможность взвесить все «за» и «против» и сделать выбор осознанно. «Мы колеблемся, когда оказываемся перед выбором: измениться или остаться теми же? – поясняет психотерапевт Фредерик Фанже (Frederic Fanget). – Неуверенность не лишает нас свободы, она, скорее, побуждает нас воспользоваться ею осмысленно и полностью».

Однако у сомнения есть и оборотная сторона. «Оно позволяет избежать ошибок, которыми чреваты необдуманные действия, но способно и задушить наше желание, – говорит Светлана Кривцова. – Если мы слишком долго сомневаемся, то перестаем действовать и возвращаемся в начальную точку, в точку отрицания. Кроме того, слишком долгие сомнения означают, что мы установили себе слишком высокую планку. Существует прямая связь: чем больше времени мы проводим в неуверенности, чем больше медлим на старте, тем выше поднимается планка ожиданий от себя». Выход: ограничить время сомнений, спросив себя: «Чего я жду от перемен? Понимаю ли я, что нельзя измениться в мгновение ока, что мне предстоит не один чудодейственный поступок, а множество попыток, усилий и, возможно, промахов на пути к цели?»

3. Сопротивление

На смену неуверенности приходят мысли: «Я не смогу», «У меня не получится». Что это – бунт на корабле?

«Такие мысли являются защитными фильтрами, через которые мы смотрим на ситуацию. Они включаются автоматически и ограничивают нас, хотя зачастую выглядят вполне разумными, – объясняет Светлана Кривцова. – Их много, они определяют наш характер, поведение, индивидуальность».

Сами по себе фильтры не плохи и не хороши. «От добра добра не ищут», «Я всегда прав», «Если не я, то кто?» – в некоторых ситуациях они нам помогают, в других – сильно мешают. «Даже если эти привычные установки уже создали нам множество проблем, они все равно наши, – подчеркивает Светлана Кривцова. – Единственный способ измениться – знать свои фильтры, относиться к ним по-дружески». Только так мы можем стать действительно свободными и выбирать – поступать как мы привыкли или взглянуть на ситуацию другими глазами. Хорошо, если на первых порах вы сможете обнаруживать фильтры задним числом, например в момент разбора ситуации: «Ах, ну конечно, это получилось потому, что сработало привычное «Я всегда прав». Хотя лучше научиться обнаруживать фильтр в тот момент, когда он работает. «Не стремитесь уничтожать фильтры, не боритесь с ними, – предупреждает Светлана Кривцова. – Если вы заметили один из них и решили, что с понедельника не позволите ему больше включаться, то начиная с понедельника у вас появится еще один, который будет контролировать предыдущий и еще больше мешать вам двигаться в сторону перемен».

4. Реализация замыслов

Процесс изменения себя – это целая серия небольших конкретных шагов к намеченной цели. Первый шаг сделан – вы осознали необходимость перемен. Что дальше?

Спросите себя: «Как я к себе отношусь, по большому счету?» Если вы считаете себя в целом хорошим человеком, это поможет продвигаться к цели более интенсивно и эффективно. «А вот прокурорское отношение к себе, которое, как кажется, подталкивает нас к изменениям, парадоксальным образом не приводит к ним, – отмечает Светлана Кривцова. – Поэтому так важно научиться относиться к себе доброжелательно. Главные помощники в этом деле – люди, которым вы доверяете, которые к вам справедливы: ваши близкие, друзья… Именно они могут рассказать, какими вас видят. Достаточно спросить их об этом. Не так, как спрашивают люди, нуждающиеся в утешении, а просто и по-деловому – тогда вы получите более точный ответ».

Важно понимать, что широкие жесты и чрезмерная активность не всегда подтверждают то, что перемены начались. Радикальные решения сродни мечтам о превращениях по мановению волшебной палочки. Настоящие перемены проявляются, скорее, в самых будничных действиях: это минуты, которые мы потратим на то, чтобы подумать о себе, поговорить с сыном-подростком, помочь коллеге, поблагодарить соседа… Действовать в повседневной жизни в новом направлении, которое мы себе наметили, – вот лучшее средство для самых глубоких изменений. Тем более что наш мозг не может забыть прежние схемы поведения – он может только усвоить новые, которые придут на смену старым. Кроме терпения и решимости на пути внутреннего преображения нам поможет доброжелательность. «Отмечайте каждый сделанный шаг, не ориентируясь на внешний его эффект, – советует Светлана Кривцова. – Хвалите себя пропорционально вложенным в результат собственным усилиям. Не впадайте в перфекционизм и не спешите преображаться – дайте себе время». Это время нужно и окружающим, чтобы привыкнуть и постепенно приспособиться к тому, как мы меняемся. Иначе наши близкие могут воспринять происходящее лишь как болезненную утрату устоявшегося порядка, и тогда их слова «ты очень изменился» прозвучат как упрек.

Об этом

М. Гладуэлл «Озарение» (Альпина Паблишерз, 2009).
И. Бонивел «Ключи к благополучию» (Время, 2009).

Осознание необходимости перемен – первый шаг к успешным изменениям
Елена Скриптунова,
компания «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»
www.сайт

Представим себе компанию, в которой не происходит внедрение никаких инноваций. Все бизнес-процессы отстроены, бизнес работает как часы, принося достаточные дивиденды акционерам, стабильный доход персоналу и продукт требуемого качества и цены клиентам. Такая идеальная организация, мечта любого руководителя, да и сотрудника тоже. Но возможно ли такое в жизни? Сколько раз мы наблюдали, что вот только-только все «устаканилось», приобрело желаемый вид, стало приносить удовольствие от достижения поставленных целей. И вдруг — раз! Что-то происходит. И привычный способ действий становится невозможным, и, хочешь — не хочешь, а приходится что-то менять. Как правило, делать этого не хочется. Наоборот, хочется как можно дальше отодвинуть принятие решений в надежде, что, а вдруг все-таки как-то рассосется, и можно будет продолжать жить по-прежнему. Так и получается, что внедрение инноваций — это чаще всего вынужденная мера, когда очень не хочется, но надо. Иначе будет хуже. Ну, а раз изменения в нашей жизни неотвратимы, то разумнее не прятать голову в песок, а попробовать ими управлять. А еще лучше планировать и начинать их заранее, до того, как к этому подтолкнет жизнь. Когда особых предпосылок еще нет, и в общем можно было бы ничего и не предпринимать.

Как узнать, что уже пора?

Типичное описание революционной ситуации, когда верхи не могут, а низы не хотят жить по-старому, в нашем случае говорит о том, что все слабые сигналы, намеки и знаки мы пропустили. Или почивая на лаврах, или наслаждаясь стабильностью и покоем, или упорно делая вид, что мы ничего не видим и все хорошо.
Преимущество улавливания слабых сигналов о необходимости предстоящих перемен состоит в том, что есть время подумать, просчитать разные варианты, обсудить возможные сценарии. В целом подойти к делу с чувством, с толком, с расстановкой. Если же жизнь уже дала пинок и придала ускорение, значит, времени на обдумывание больше нет, нужно бежать изо всех сил, чтобы выправить ситуацию. Именно поэтому всегда стоит внимательно наблюдать за происходящим и отмечать те события и явления, которые в будущем могут привести к неизбежным переменам.

Что же это за слабые сигналы?

«Муха в янтаре или застывшее время». Если вас все чаще и чаще начинает посещать чувство «дежавю», когда вы, например, участвуя в совещаниях или встречах, точно знаете, что сейчас скажет тот или иной человек, как на это отреагируют другие, и чем все закончится. Вы наизусть знаете и вопросы вам, и свои собственные аргументы, и знаете, что ваши оппоненты тоже их знают, но, тем не менее, все участники процесса продолжают играть когда-то отведенные им или взятые на себя роли. Если вы все чаще чувствуете, что время остановилось или зациклилось, то это один из важных симптомов необходимости перемен.
«Благолепие болота или никому ничего не надо». Когда руководители не спешат давать поручения, а если и дают, то «забывают» проконтролировать. Когда подчиненные не пытаются проявить инициативу, а про и так немногочисленные поручения быстро забывают. Когда в целом все довольны, и даже обычные возмутители спокойствия подустали генерить идеи, почти смирились с тем, что никому ничего не надо и выступают с инициативами исключительно по привычке или по инерции.
«Оглянись, кого ты видишь вокруг или кто эти люди». Если как-то вдруг оказывается, что число тех людей, которых вы хотели бы видеть рядом, постепенно и незаметно уменьшается, а рядом наблюдаются все больше «разнообразные не те», и происходит это вроде бы само собой, и есть вероятность того, что недалек тот час, когда вокруг может не оказаться вообще ни одного соратника.
«Все проносится мимо или упущенные возможности». Сколько раз за последнее время вы получали предложения, которые не вписываются в обычный порядок вещей и требуют выхода за границы привычных представлений? А сколько раз вы, не глядя, отказывались от новых возможностей, тут же забывая тех, кто к вам с ними обращался? Если в таких ситуациях вы понимаете, что вам не хочется затевать что-то новое, так как и текущих забот хватает, то это еще один слабый сигнал, что перемены все-таки произойдут, но уже без вашего желания.
«Потерянное время или зачем все это?». Если вы вдруг понимаете, что то, что вы делаете — бессмысленно и вы точно знаете, что впустую тратите время на что то, но продолжаете это делать, так как иначе придется это как-то объяснять, а возможно и иметь неприятности.
«Накопленная усталость или все время одно и то же». Если вдруг оказывается, что вас стали раздражать вещи, которые раньше воспринимались спокойно. Или вы понимаете, что то, что раньше спокойно терпели, больше терпеть не можете, вам это ужасно надоело. А то, что раньше вызывало энтузиазм, теперь вызывает скуку.
«Всевозможные напасти». Когда буквально все идет наперекосяк, начиная от мелких катастроф, вроде ушедшей из-под носа электрички, недоданной сдачи, потерянных ключей, кончившегося бензина, синяка от падения на лед и т. п. в течение одного дня до более серьезных потрясений.
«Рост заболеваемости». Неосознанная неудовлетворенность может найти выход не только в эмоциональных и поведенческих характеристиках. Она может проявиться и в физическом состоянии. Организм говорит такой жизни «нет» и, уходя в болезнь, принудительно меняет обстановку. Организму нужен выход из фрустрирующей ситуации и если это не делается сознательно, то происходит на неосознанном уровне.

Причем во всех перечисленных случаях вы все еще не говорите себе «так дальше жить нельзя», но ощущение неправильности происходящего накапливается.

Итак, прекрасно. Мы поняли, что перемен не избежать. И если мы сами их не начнем, то чуть позже жизнь заставит их сделать, но уже по более жесткому сценарию. Но что делать? С чего начать? Какие именно перемены необходимы в каждом конкретном случае?

Хорошо, если вы отметили один-два слабых сигнала надвигающихся перемен. Тогда с этого и стоит начать. Если остановилось время, как в первом случае, то логичен вопрос, а зачем дальше этим заниматься. В данном случае перемены будут направлены на корректировку целей и возможно способов их достижения. Если никому ничего не надо, как во втором случае, то, возможно, пришло время поменять персонал. Если вы понимаете, что упускаете возможности, которые дает вам жизнь, как в четвертом случае, то вероятно стоит более внимательно к ним присмотреться и возможно по-другому расставить приоритеты, отказаться от чего то, что поглощает время.

Но что если вы видите вокруг себя чуть ли не все вышеперечисленное? Что делать в таком случае? Что менять?

Первые два действия универсальны для любых ситуаций, когда перемены назрели, но еще не до конца осознанны, а готовность действовать пока не сформировалась.

Во-первых, стоит прекратить делать то, что приносит разочарование. Это не значит, что нужно оказываться от поставленной цели только из-за того, что достичь ее не получается раз от раза. Это лишь значит, что действовать нужно как-то по-другому. Но до тех пор, пока не понятно как именно действовать по-другому, нужно прекратить попытки и не тратить силы на то, что результата все равно не дает.

Во-вторых, пока будет происходить осознание сути и конкретных механизмов перемен, нужно все внимание обратить на открытость новому. Не упускать ни одной возможности, которые не замедлят появиться. Почувствовать себя сосудом, который способен вместить в себя все новое и даже полностью обновить свое содержимое.

Следующий шаг, осознание глубины необходимых изменений. Перемены могут носить глобальный или же локальный характер. Прежде чем не исчерпаны все возможности локальных изменений глобальные изменения обычно не начинают. Действительно, кому придет в голову перепрофилировать бизнес, если очевидно, что используемые бизнес-процессы далеки от совершенства? Однако, бывают ситуации, когда пора прекратить попытки улучшить ситуацию, а пришло время ее полностью изменить. В быту все мы сталкивались с такими ситуациями не раз. Например, в какой-то момент нужно прекратить что-то подкрашивать, прикручивать, укреплять, а надо просто выкинуть весь хлам, сделать полный ремонт и купить новую мебель.

В чем могут состоять перемены?

Далее, важно понять, какие именно изменения нужны. Для этого имеет смысл рассмотреть все возможные варианты перемен и ответить на вопрос: какие из них действительно нужны. В большинстве случаев изменения касаются 5 направлений:

1) Цели.
Первый вопрос, с которого всегда стоит начинать обдумывание перемен, это — насколько актуальны наши цели, мы все еще хотим их достигать? Возможно, мы уже достигли желаемого и пора ставить новые цели? Либо же наоборот, ситуация изменилась настолько, что когда-то поставленные цели больше не имеет смысла достигать? Или же появились новые приоритеты, которые требуют постановки новых целей?

Одна крупная компания к середине нулевых годов стала осознавать, что используемые ей подходы к предоставлению социального пакета устарели и требуют пересмотра. Начиная с начала 90-х годов, эта компания всеми силами старалась сохранить квалифицированный персонал. Для этого постепенно были внедрены разнообразные льготы, которые обеспечивали социальную защиту сотрудников. По сути, компания взяла на себя функции государства по поддержанию социально незащищенных слоев населения. Постепенно, государство стало оказывать своим гражданам все большую поддержку, и соцпакет компании во многом стал дублировать льготы, предоставляемые государством. Более того, целей обеспечить выживание своих работников уже не стояло. Теперь на повестку дня вышел вопрос о повышении производительности труда и прибыльности бизнеса. В таких условиях компания пришла к выводу о необходимости изменить цели предоставления соцпакета работникам с социальной защиты на социальную мотивацию, исключив дублирование государственных льгот, и предоставляя соцпакет в том числе в зависимости от результатов труда. Изменение целей привело к необходимости внедрения новых принципов предоставления соцпакета, что стало для компании серьезной инновацией.

Итак, наличие актуальных целей позволяет в каждый момент времени отвечать на вопрос «ЗАЧЕМ мы что-то делаем?». Возможно, то, ради чего мы что-то затевали когда то, уже неактуально и пора поставить другие цели? Возможно изменилась ситуация или появились новые факторы, которые влияют на наши цели?

2) Деятельность.
Вторая глобальная возможность перемен — изменить сам предмет деятельности. Честно ответить на вопрос, а не пришла ли пора заняться чем-то другим? Не тем, чем мы занимались до сих пор, а тем, что позволит лучше реализовать поставленные цели.

Продолжим предыдущий пример. Компания, осознав необходимость изменения целей, пошла дальше. Проанализировав набор существующих льгот для сотрудников, она пришла к выводу, что часть из этих льгот не работают на достижение новых целей, более того, препятствуют их достижению. Например, предоставление разнообразных видов материальной помощи формирует у персонала иждивенческие настроения. Люди привыкли получать разнообразные доплаты, которые никак не связаны с результатами их труда, а привязаны к уровню благосостояния их семьи. И чтобы повысить его не нужно более эффективно и производительно работать, а достаточно лишь убедительно описать свои беды. Таким образом, было решено отказаться от большинства видов материальной помощи либо полностью, либо заменив ее на льготы, направленные на формирование таких качеств работника, которые помогут ему показывать более высокие производственные результаты (здоровый образ жизни, ответственность, стрессоустойчивость).

Итак, предмет деятельности напрямую зависит от поставленных целей. И основной вопрос в связи с этим: «ЧТО мы будем делать, чтобы достичь наших целей?»

3) Люди
Иногда изменения необходимы потому, что люди, которые включены в какой-то процесс настолько привыкли к существующей ситуации, что просто не способны изменить ни взгляд на нее, ни образ действий. Бывает достаточно всего лишь ввести в систему новых людей, чтобы процесс изменений был запущен. Новые люди не отягощены опытом работы в конкретной организации, не знают, что-то сделать по всеобщему мнению невозможно, к тому же могут начать действовать непривычным для компании способом. Также важно, что новые люди запускают заново процесс групповой динамики. Это значит, что устоявшиеся роли в коллективе смещаются, и процесс завоевания места под солнцем начинается заново. Угроза лишиться отвоеванного положения заставляет проснуться даже самых сонных сотрудников. И пусть их усилия часто неконструктивны и направлены вовсе не на улучшение работы, тем не менее, сам факт встряски позволяет сдвинуть ситуацию с «мертвой точки».

Руководство компании, осознав необходимость перемен, заявило о новом курсе и новой политике компании в отношении клиентской базы. Было выдвинуто несколько ориентиров развития, которые сводились в основном к идее нового взгляда на клиентоориентированность. В качестве одного из постулатов новой политики был тезис о том, что работники компании, взаимодействующие между собой, тоже должны обращаться друг другу как к клиентам. Было введено понятие внутреннего клиента. Во всех выступлениях руководство заявляло том, что необходимо уважать клиентов и друг друга. Работники не спорили, считая, что руководство, конечно, право. Вот только привычная корпоративная культура подразумевала интриги, сплетни и публичное выяснение отношений, иногда и на глазах клиентов и партнеров. Никому не приходило в голову, что такое поведение противоречит новой политике. Руководство продолжало произносить с трибуны правильные лозунги, сотрудники постепенно привыкали к ним и уже сами могли при случае выступить с правильной речью. В практике же ежедневного общения ничего не менялось. Через какое-то время руководство стало выражать озабоченность тем, что несмотря на четко сформулированные цели, ситуация как-то не особо меняется и позитивных сдвигов не видно. Руководители ожидали, что средний менеджмент и рядовые сотрудники сами смогут перевести поставленные цели в плоскость конкретных действий и изменить трудовое поведение и общий настрой. Но, оказалось, что основные изменения требуются в мелочах, которые давно никто не замечает и привык к ним. Ситуация прояснилась, когда на место уволившегося директора по персоналу пришел новый человек. Свежим взглядом он быстро оценил причину проблемы и предложил руководству довольно радикальный выход: поменять несколько наиболее явных нарушителей деловой этики, приняв на их место людей с совершенно другой системой ценностей, более высокого культурного уровня. Решение показалось адекватным, тем более, что предложенные к замене кандидатуры давно вызывали различные нарекания эмоционального характера, однако при достаточной уровне профессионализма особых претензий по работе к ним не было. Несмотря на то, что расставание было сопряжено с конфликтами и скандалами, оно все же произошло. Уволенные продемонстрировали себя во всей красе, что новый руководитель использовал для демонстрации всему коллективу примеров, как не надо себя вести, если разделяешь декларируемые принципы клиенториентированности. В итоге замена всего трех человек (в коллективе из 100 человек) привела к пониманию, что же именно руководство пыталось донести до персонала довольно долго.

Итак, всегда не лишне задать себе вопрос, а не пришло ли время достигать наших целей с другими людьми? Кто они и какими должны быть? С КЕМ мы будем работать дальше?

4) Процессы
Если, отвечая на предыдущие вопросы, мы поняли, что наши цели актуальны, изменения предмета деятельности не требуется и наша команда способна справиться с намеченным, но при этом ощущение необходимости перемен остается, то, скорее всего, необходимо более внимательно присмотреться к способам достижения поставленных целей, к используемым процедурам и алгоритмам работы. Чтобы ответить на вопрос, требуются ли изменения процессов нужно оценить, устраивают ли нас получаемые результаты. Получаем ли мы в итоге то, что ждем?
Если изменений требуют процессы и процедуры, то такие изменения не настолько глобальны и их осуществление не приводит к таким радикальным преобразованиям как в первых трех случаях. Однако это вовсе не значит, что изменение процессов дело простое и легкое. Неверно организованный процесс работы впрямую может вредить достижению поставленных целей.

Агентство недвижимости обратило внимание на то, что при наличии большого количества обращений, сделок заключается мало. Т. е. показатель соотношения числа обратившихся клиентов к числу клиентов, совершивших сделку, невысокий и продолжает падать. С помощью консультантов был проанализирован весь процесс работы с потенциальными клиентами. Оказалось, что наибольшее раздражение у клиентов вызывают правила компании в отношении информации. Менеджеров обязывали собирать со всех обратившихся клиентов номера сотовых телефонов и вносить их в книгу учета. Также предоставление типовых договоров клиентам по их просьбе разрешалось только в обмен на паспортные данные клиента. Также правила предусматривали обязательный еженедельный обзвон всех обратившихся клиентов. При этом правилами никак не были регламентированы способы выявления запроса клиентов. Когда результаты анализа обсуждались со средним менеджментом, предполагаемые изменения вызвали резкую критику под лозунгом «Мы всегда так делали. Не может быть, чтобы такая ерунда была причиной наших неудач!». Но, несмотря на явное непонимание со стороны руководителей, изменения все же были запущены и даже одобрены рядовым персоналом (которому собственно и приходилось выслушивать претензии клиентов «на дурацкие правила»). Новый алгоритм работы с обратившимися клиентами выглядел следующим образом:

описание имеющихся предложений,
отслеживание реакции потенциального клиента и конкретизация по тем предложениям, которые вызвали заинтересованность
ответы на все вопросы клиентов, включая предоставления типовых документов для оформления сделки
предоставление необходимых контактов и предложение обращаться при возникновении дополнительных вопросов.

Были исключены все принудительные операции по сбору информации, включая самостоятельные звонки клиентам. Также был регламентирован алгоритм задания уточняющих вопросов и прояснения потребностей.

В таких случаях, когда цели, сама деятельности и команда могут сохраниться, но используемые методы нужно поменять, изменения касаются чаще всего бизнес-процессов. Т. е. в результате изменений мы будем делать что-то по-другому. И значит главный вопрос при таких изменениях: «КАК? Как мы будем действовать?»

Пятое направление изменений довольно нетипично и необходимость в нем встречается не часто. Тем не менее, вполне возможно, что мы все делаем правильно: и цель, и средства, и люди, и сама деятельность не требуют изменений. А ощущение необходимости перемен вызвано тем, что место приложения усилий выбрано неподходящее. Причем место в широком смысле слова. Это может быть территория присутствия или охвата, географическое положение, расположение среди ближайшего окружения (какие вокруг соседи), и даже организация/компания. История последних лет знает немало случаев, когда команда профессионалов, выходила из состава одной организации и либо входила в состав другой компании (холдинга), либо создавала, что-то новое, продолжая заниматься при этом тем же самым.

В одной компании исторически сложилось, что вопросами мотивации занимался финансовый блок компании. Причем финансовый директор принимал решения и по системе премирования, и по составу соцпакета, и по бонусам, и по вопросам моральной мотивации (благодарности, соревнования и награждения победителей). В течение более 10 лет такая ситуация всех устраивала и ни у кого не возникало мысли о том, что это неправильно и все другие компании делают по-другому. Появление слабых сигналов необходимости перемен первое время осталось незамеченным. Сначала у многих руководителей (и как потом выяснилось и сотрудников тоже) появилось раздражение от того, что их усилия по достижению поставленных руководством целей остается без материального вознаграждения. Но задачи ставил руководитель, отчеты тоже сдавались руководителю, а финансовый блок рассчитывал премии без учета данных задач. Потом неожиданно вспыхнул конфликт из-за места в соревновании. Обиженный сотрудник уверял, что используемые критерии однобоки, учитывают только деньги, но никак не затрагивают его вклад в развитие бизнеса. Этот случай породил в коллективе разговоры о том, что и благодарности в компании дают только продавцам, т. е. тем, кто приносит прибыль, а все остальные почему-то остаются без внимания. Директор по персоналу, давно был озабочен тем, что практически исключен из системы мотивации компании. Но раньше его попытки привлечь внимание руководства к этому вопросу не находили отклика. После описанных случаев, руководитель сам начал разговор, что возможно финансовый департамент не лучшее место для реализации системы мотивации компании. В силу профессионального менталитета финансисты любой вопрос рассматривают только с позиции денег. В целом это оправдано, но в данном случае необходим более широкий и системный подход. В результате изменение в компании состояло в том, что весь отдел, который занимался мотивацией в составе финансового департамента был переведен в службу персонала. Функции отдела практически не изменились, но новая подотчетность позволила не ограничиваться только финансовой составляющей мотивации.

Итак, вполне возможно, что если делать что-то в другом месте, то все получится. Другими словами, ГДЕ это место, которое позволит нам реализовать задуманное?

После того, как изменения осознанны, приходит пора действовать. Конечно, сам процесс изменений будет существенно различаться в зависимости от направления предстоящих перемен. Но жизнь без изменений невозможна и весь вопрос в том, как рассматривать изменения — как досадную помеху в жизни или наоборот, как то, что делает жизнь насыщенной и интересной. А при определенной практике подготовка к предстоящим изменениям становится захватывающим детективом, когда наблюдая за собой и своим окружением, начинаешь понимать причины и следствия событий и их взаимосвязи. Другими словами, научившись осознавать необходимость перемен, мы делаем первый шаг к эффективному управлению изменениями.

Шесть лет назад я написал книгу под названием «Leading Change» («Впереди перемен»). В ней описывалось, как люди преобразовывали свои организации, чтобы вывести их в победители в этом бурном, неустойчивом мире.

Под преобразованием я имею в виду внедрение новых технологий, крупные стратегические сдвиги, реорганизацию рабочего процесса, слияния и поглощения, реструктуризацию бизнес-единиц, попытки существенно усовершенствовать механизм нововведений и культурные изменения. Изучив около ста случаев, я пришел к выводу, что большинство реформаторов не смогли достойно справиться с крупномасштабными переменами, что они допускали предсказуемые ошибки и это происходило в основном потому, что они мало знали о весьма удачных преобразованиях. В мире, где остается все меньше стабильности и часто происходят непредсказуемые и пугающие изменения, последствия этих ошибок могут быть крайне неприятными. Книга открывала людям путь к успешным переменам и описывала восьмиэтапный процесс, который прошли успешные предприятия.

В книге «Впереди перемен» было меньше 300 страниц - отчасти потому, что, с моей точки зрения, лучше, когда материал изложен коротко и по существу, а отчасти и потому, что он вместил все, о чем я мог сообщить на тот момент. Многие интересные вопросы остались без ответа, особенно детали того, как именно люди достигали успехов, описанных в книге. Я обдумывал эти вопросы, когда получил от фирмы Deloitte Consulting приглашение принять участие в продолжающемся проекте. Меня попросили провести обширный опрос, чтобы осветить целый ряд ключевых проблем и собрать истории, которые могли бы помочь людям глубже понять восьмиэтапную формулу преобразований. Мне понравилась эта идея. Я принял предложение, и продуктом совместной работы стала данная книга.

Команда Deloitte во главе с Дэном Коэном опросила свыше 200 представителей более 90 организаций из США, Европы, Австралии и Южной Африки. К некоторым респондентам мы обращались по три-четыре раза по мере сбора дополнительной информации. В конечном счете были выбраны 80 историй, каждая из которых изложена рассказчиком во всех подробностях. Самые поучительные - 34 из них - включены в эту книгу.

«Впереди перемен» описывает восемь этапов, которые реформаторы должны последовательно пройти, чтобы открыть новые способы производства. В «Сути перемен» мы детально рассматриваем глубинные проблемы, с которыми люди сталкиваются на всех стадиях реформ, и советуем, как успешно решать их. Если говорить проще, наше главное открытие состоит в том, что узловой вопрос заключается отнюдь не в стратегии, структуре, культуре или системах. Все они, как и многие другие составляющие, несомненно, важны. Но суть дела всегда кроется в изменении поведения людей, и в самых удачных ситуациях такое изменение происходит в основном благодаря тому, что удается затронуть их чувства. Это правило соблюдается даже в организациях, которые уделяют большое внимание анализу и количественным показателям. Оно справедливо и для тех, кто считает себя умным и искушенным в сфере делового администрирования. В наиболее удачных примерах преобразований люди находили способы помочь другим разглядеть проблемы или пути их решения, обращаясь именно к чувствам, а не к логике. Чувства меняют поведение настолько, что это позволяет преодолеть множество барьеров, возникающих в ходе крупномасштабных перемен. И наоборот, в менее успешных случаях схема «увидеть-прочувствовать-изменить» встречается реже или не встречается вовсе.

Всю жизнь я замечаю, что в книгах и стандартных учебных курсах допускается поразительный перекос в сторону строгого анализа и сухих рассуждений. Проявление чувств всегда считалось «слабостью», и о них говорилось лишь вскользь. В большинстве случаев эмоции выставляются как некое препятствие (отсюда типичное «Не надо так волноваться!»). Хотя в последнее время это отношение стало меняться, я не могу припомнить, когда в последний раз участвовал в конкретных дискуссиях, подобных описанным здесь, о том, как реформаторы используют перчатки, видеокамеры, самолеты, офисный дизайн, процесс ориентирования новых работников, анекдоты и скринсэйверы, чтобы повлиять на чувства и изменить поведение сотрудников.

Мы разделили книгу на восемь глав по числу этапов преобразований, потому что именно так люди осуществляют их. Движение вперед курсом на перемены описывается поэтапно, шаг за шагом. От начала и до конца мы всемерно старались подчеркивать нашу главную идею. Да, мы прибегаем к анализу, но при этом освещаем все вопросы на примере реальных историй, рассказанных реальными людьми. И у этих людей есть имена - настоящие, за исключением нескольких случаев, когда они были изменены.

Суть перемен

Самая важная идея этой книги очень проста. Люди начинают что-то менять не столько потому, что они провели анализ, который изменил их мышление, сколько потому, что они увидели правду, которая изменила их чувства. Особенно это касается крупномасштабных организационных преобразований, где вы имеете дело с новыми технологиями, слияниями и поглощениями, реструктуризацией, новыми стратегиями, культурными новшествами, глобализацией, интернет-бизнесом - будь то в целой организации, офисе, отделении или рабочей группе. Если в нынешней нестабильной обстановке вы можете поспевать за переменами, вы - победитель. Если же справиться с ситуацией не удастся, она сведет вас с ума, встанет в крупную сумму и доставит много неприятностей.

Кое-какие уроки можно извлечь из двух серий интервью, первая из которых была проведена около восьми лет назад, а вторая - в течение последних двух лет. На наши вопросы отвечали около 400 человек из 130 организаций. Суммируем кратко то, что мы выяснили.

Наиболее успешные компании знают, как подавить «антитела», которые сопротивляются всему новому. Они умеют пользоваться представившимися возможностями и избегать опасностей.Эти компании понимают, что большим победам часто сопутствуют большие трудности. Они убедились, что одних только постепенных непрерывных усовершенствований уже недостаточно.
Успешные крупномасштабные преобразования - это сложный процесс, который проходит через восемь этапов. Последовательность такова: внушите сотрудникам ощущение необходимости срочных перемен; соберите группу лидеров; разработайте видение и выберите стратегию; эффективно разъясните всем окружающим эти видение и стратегию; устраните все препятствия для начала действий; добивайтесь скорых побед; шаг за шагом двигайтесь курсом перемен, пока не достигнете желаемого; и наконец, внедряйте новую организационную культуру, чтобы новая форма поведения прижилась.
Основная трудность всех восьми этапов - изменить поведение людей. Стратегия, системы и организационная культура не представляют собой главную проблему реформ. Все они, как и многие другие компоненты, могут быть очень важны, но, вне всякого сомнения, ключевым вопросом является поведение, то есть как поступают люди и что конкретно нужно изменить.
Изменить поведение людей удается чаще всего не путем анализа, который изменил бы их мышление, а, скорее, помогая им увидеть правду, которая затронет их чувства. Разум и чувства одинаково важны, и в преуспевающих организациях они есть всегда, но суть перемен кроется именно в эмоциях. Последовательность «увидеть-прочувствовать-изменить» более эффективна, чем «проанализировать-продумать-изменить». Различия между пониманием и анализом, чувствами и разумом решают все, потому что в основном эмоциональное мы используем более часто, успешно и с гораздо большим удовольствием, чем рациональное.

Когда мы расстроены, то часто пытаемся убедить себя, что крупномасштабные реформы не так уж и нужны. Но мощные и неутомимые силы нагнетают нестабильность в окружающем мире. Когда мы расстроены, то часто думаем, что проблемы неизбежны и неподвластны нам. Тем не менее некоторые справляются с крупномасштабными изменениями на удивление хорошо. Все мы можем многому у них научиться - и высшие руководители компаний, и менеджеры среднего звена, да почти каждый, кому предстоят большие перемены, может перенять много полезного. В этом и состоит смысл всей книги.

Восемь этапов удачных крупномасштабных перемен

Чтобы понять, почему одни организации шагают в будущее стремительнее, чем другие, вы должны сначала разобраться в последовательности действий при осуществлении крупномасштабных перемен. Практически во всех случаях существует последовательность из восьми стадий, с которыми некоторые очень хорошо справляются.

Этап 1

О какой бы компании ни шла речь - будь то крупное частное предприятие или самая мелкая некоммерческая фирма, - тот, кто достигает успеха в серьезных переменах, начинает с внушения коллегам ощущения необходимости незамедлительных действий. В небольших организациях таких «коллег», скорее, должно быть 100, а не 5, в более крупных - скорее, 1000, чем 50. Менее успешные реформаторы делают ставки на 5, 50 человек или вообще ни на кого, позволяя себе эмоции, присущие практически всем, - чрезмерное самодовольство, страх и гнев, - каждая из которых может поставить крест на любых переменах. Ощущение необходимости срочных действий, иногда вызванное неординарными способами, поднимает людей с дивана и побуждает их к действию.

Этап 2

Внушив ощущение необходимости незамедлительных перемен, самые удачливые реформаторы собирают группу лидеров из сотрудников, которым можно доверять, у которых есть способности, связи, репутация и формальные полномочия, необходимые для проведения перемен в жизнь. Эти люди учатся работать как сплоченная команда, взаимно доверяя и морально поддерживая друг друга. Менее удачливые полагаются на одного человека, часто лишь на себя, а также на слабые группы и комитеты или на сложные властные структуры, не имеющие способностей, полномочий или сил для выполнения задачи. Деловой ландшафт засорен специальными группами, плохо приспособленными для осуществления нужных преобразований.

Этап 3

В лучшем случае лидерская группа создает реальное, ясное, простое и воодушевляющее видение и разрабатывает правильные стратегии. В менее удачных примерах реформ либо есть лишь детальные планы и бюджеты, которые при всей своей важности недостаточны; либо видение не совсем адекватно тому, что происходит в мире и на предприятии; либо мнение других работников полностью игнорируется группой лидеров. Чаще всего изменения проваливаются, когда стратегии оказываются слишком медленными и осторожными для современного ускоряющегося мира.

Этап 4

Далее происходит разъяснительная работа среди сотрудников фирмы, пропагандирующая новое видение будущего и стратегию. Простые и откровенные заявления распространяются через многочисленные прямые информационные каналы. Это необходимо для того, чтобы люди поняли смысл провозглашенных задач, чтобы выработать у них искреннюю поддержку идеи преобразований и высвободить больше творческой энергии. На этом этапе дела бывают гораздо важнее слов. Символы говорят сами за себя. Главное - чаще повторять. В менее удачных случаях либо имеет место недостаточная пропаганда перемен, либо люди слышат слова, но не воспринимают их. Это удивительно, но порой умные лидеры плохо освещают проводимые преобразования или не делают этого вообще, даже не подозревая, что это ошибка.

Этап 5

При анализе самых удачных ситуаций вы обнаружите, что сотрудникам были переданы изрядные дополнительные полномочия. Главные препятствия, которые мешали людям идти к цели, устранены. Реформаторы сосредоточивают свое внимание на боссах, тормозящих процесс преобразований, на неадекватной информации или информационных системах и на излишнем самодовольстве, тоже мешающем движению вперед. На этом этапе главная задача состоит в том, чтобы устранить препятствия, а не раздать всем полномочия. Нельзя пускать власть на ветер. В менее удачных ситуациях людей зачастую оставляют лицом к лицу со всеми трудностями, которые подстерегают их практически на каждом шагу. Растет разочарование, и процесс преобразований терпит крах.

Этап 6

Когда сотрудники получили полномочия и стремятся к поставленной цели, в самых удачных случаях им помогают добиться скорых побед. Победы необходимы. Они внушают окружающим доверие, привлекают новые ресурсы и стимулируют общие усилия. Иногда победы приходят не так быстро, они менее ощутимы, меньше отвечают общим ценностям и не вселяют веры в успех. Без четкого управления процессом перемен, тщательного выбора первоначальных проектов и достаточно быстрого достижения промежуточных успехов циники и скептики могут свести на нет все усилия.

Этап 7

В лучших примерах реформаторы не останавливаются на достигнутом и углубляют перемены. После первых хороших результатов в людях зарождается воля к победе. Преобразования, проведенные на ранних этапах, закрепляются. Лидеры тщательно выбирают, за что взяться на следующей стадии, а потом шаг за шагом добиваются реализации видения. В менее удачных случаях реформаторы пытаются сделать сразу слишком много и невольно бросают начатое. Они позволяют воле к победе ослабеть и через некоторое время чувствуют, что словно увязли в болоте.

Этап 8

В итоге в успешных случаях реформаторы на всех уровнях организации заставляют перемены прижиться путем внедрения новой организационной культуры. Новая культура - коллективные нормы поведения и общие ценности - зарождается при определенной последовательности действий за достаточно долгий период времени. На этом этапе надлежащие продвижения по службе, умелое наставничество по отношению к новым сотрудникам и события, затрагивающие эмоции, могут играть решающую роль. В других случаях создается лишь видимость перемен. Результат серьезной работы может быть унесен ветром традиций за поразительно короткий промежуток времени.

Последовательность перемен

У процесса преобразований есть несколько тонкостей: его этапы могут не последовательно сменять друг друга, а частично пересекаться, лидерские группы - возникать на разных уровнях организации, приходится управлять множественными циклами перемен и так далее. Жизнь сложна, поэтому некоторые примеры не совсем вписываются в восьмиэтапную последовательность. Но именно она является базовой моделью существенных успешных перемен - все возможно, несмотря на свойственную организациям склонность не торопиться навстречу лучшему будущему.

Судя по всему, в большинстве случаев самой фундаментальной задачей на всех этапах является изменение поведения людей. Ключевой вопрос на первом этапе - не спешка в какомто абстрактном смысле слова. Он в поведении людей, которые игнорируют стремительные изменения в окружающем мире, замирают от страха, сталкиваясь с проблемами, или делают мало, но много жалуются. На втором этапе ключевым вопросом является поведение тех, кто будет двигать перемены вперед, - особенно это касается взаимного доверия и моральной поддержки. На третьем этапе главными задачами реформаторов являются создание разумного видения и разработка стратегии. Для тех, кто знает, как составлять планы, но никогда не выводил формулу успешных преобразований, эта смена поведения очень ощутима. На четвертом этапе трудность состоит в привлечении с помощью пропаганды видения достаточного числа людей для реализации поставленной цели. На пятом этапе она заключается в осуществлении выдвинутых задач, что для многих сотрудников означает исполнение своих обязанностей абсолютно поновому. И так далее на протяжении всего процесса.

Увидеть, прочувствовать, изменить

Кардинальное изменение поведения отдельного человека может быть исключительно трудным делом. Изменить поведение 101 человека из 10 001 - это геркулесова задача. Тем не менее организациям, которые шагают в будущее, удается это сделать. Они добиваются успеха, не обращая внимания на номер этапа преобразований, потому что их основные усилия направлены не на сбор официальных данных, анализ показателей, написание отчетов и презентации - такие действия обычно предпринимаются для изменения мышления и поведения. Вместо этого успешные лидеры наглядно показывают людям, в чем заключаются проблемы и как их решать. Это вызывает ответную реакцию, которая подавляет эмоции, противящиеся назревшим переменам, и усиливает чувства, побуждающие к активным действиям. Эмоциональная реакция дает энергию, стимулирующую людей на проведение изменений независимо от того, какие трудности стоят на пути.

Истории, представленные в книге, вносят ясность в этот вопрос, показывая, что может быть сделано для облегчения процесса. В первой главе (где речь идет о внушении чувства потребности в незамедлительных преобразованиях) такая история посвящена руководителю службы материально-технического снабжения, который начинает неотложную реформу с эффектной презентации. На стол в зале заседаний он кладет 424 одинаковые пары перчаток для рабочих, которые его отдел закупает по десяткам разных цен у десятков разных поставщиков. Сначала люди испытывают потрясение, но потом привычное самодовольство исчезает и растет ощущение необходимости срочных действий. И дело не в информации, свидетельствующей о том, что требуется поменять систему снабжения так, чтобы и сотрудники изменили свое поведение. На самом деле все гораздо тоньше и глубже. Именно неожиданное громкое заявление привлекает внимание среди дня, полного слов и событий. Именно образ, от которого трудно отмахнуться, вызывает ощущение необходимости что-то сделать.

Управляющий авиационного завода в третьей главе (миссия и стратегии) прекращает пустые дискуссии с подчиненными по поводу разработки амбициозных стратегий, направленных на достижение амбициозных целей. Вместо этого он принимает эффектное решение остановить производство - просто берет и останавливает, чтобы все могли за целый день рассмотреть гигантский самолет в самый разгар процесса сборки. В то же время управляющий выражает непоколебимую уверенность в том, что можно найти способ улучшить качество без изменения сроков поставки. После первичного шока, видя его непреклонную, активную позицию, работники начинают придумывать возможные варианты новой стратегии прорыва в системе материально-технического обеспечения, логистики и контроля качества.

В четвертой главе (пропаганда нового видения будущего) излагаются логические объяснения того, почему в эпоху всеобщей экономии окупается содержание пышных управленческих помещений. Суть этих рассуждений состоит в том, что гораздо больших затрат потребовало бы изменение их архитектуры и внешнего декора, чтобы придать им более скромный вид. Но это сообщение убеждает немногих, а у остальных вызывает скептицизм. Тогда руководители «разрушают» свои офисы, делая их менее королевскими, чем поражают своих сотрудников и усиливают их доверие к менеджерам высшего звена и предлагаемому видению.

В пятой главе (делегирование полномочий) менеджеры отказываются понижать в должности, увольнять или «переподготавливать» противника перемен, который при этом еще и отговаривает других участвовать в реформах. Вместо этого его направляют к клиентам, где он каждый день сталкивается c нареканиями на качество его товаров. Это вызывает шок, а затем чувства, которые помогают скептику справиться с ситуацией. Он возвращается к работодателю словно заново рожденным, абсолютно другим работником. Приступив к своим обязанностям с новым подходом, он помогает фирме провести преобразования, от которых получают пользу клиенты, сотрудники и владельцы.

В шестой главе (скорые победы) руководитель не игнорирует противодействия влиятельного сенатора, но и не бросается убеждать его в эффективности реформаторской деятельности при помощи графиков и диаграмм. Вместо этого он выясняет, что же больше всего беспокоит данного государственного деятеля и затем кардинально уменьшает количество нелепых бюрократических форм, которые нужно заполнять в этой сфере деятельности. Топ-менеджер показывает сенатору результаты, удивляя его в самом хорошем смысле слова. В итоге тот начинает активно поддерживать продвижение перемен в жизнь.

В седьмой главе (не останавливаться на достигнутом и углублять перемены) оперативная команда реформаторов узнает, что поведение менеджеров высшего звена замедляет процесс преобразований. Но вместо того чтобы уйти от проблемы или попытаться описать ее едкими терминами, они снимают веселый видеоклип, в котором актеры разыгрывают проблемную ситуацию. Забавный и доброжелательный клип предоставил лидерам перестройки необходимый и долгожданный инструмент для узаконивания нового поведения менеджмента высшего звена.

В восьмой главе (заставьте перемены прижиться) руководство готовит пламенную речь о ценностях, которые были созданы в компании, и необходимости их усиления и закрепления в случае, если их преобразования должны надолго укорениться. Но реально дело пошло только тогда, когда сотрудникам представили реального заказчика. Он рассказывает вдохновляющую историю, в которой описываются последствия претворения в жизнь этих ценностей.

Такие истории раскрывают главную схему, связанную с успешными переменами:

Увидеть. Сначала люди сталкиваются с проблемой на каком-либо этапе процесса преобразований: слишком много самодовольства, никто не развивает разумную стратегию, слишком многие сдаются, не дожидаясь, когда стратегия начнет действовать. Затем они создают эффектные, запоминающиеся, вынужденные ситуации, которые помогают другим отчетливо представить суть проблемы или ее решение.
Прочувствовать. Четкое представление о сложившейся ситуации пробуждает чувства, которые способствуют необходимым переменам, или подавляет чувства, препятствующие им. Активность, оптимизм и вера должны возрасти. Гнев, самодовольство, цинизм и страх обязаны отступить.
Изменить. Новые чувства меняют старый или укрепляют новый стиль поведения, иногда кардинально отличающийся от прежнего. Люди действуют с гораздо меньшим самодовольством. Они прилагают все больше усилий, чтобы воплотить в жизнь новое видение, и не останавливаются, пока задача не решена, даже если путь кажется долгим.

Успешная тактика «увидеть-прочувствовать-изменить» должна быть тонкой, не грубой и не цинично манипулятивной. Часто она влечет приятные последствия, когда рассказы о произошедшем передаются из уст в уста или остается яркое напоминание о событии, которое долгое время служит примером для подражания. Когда все восемь стадий реформ достойно пройдены, результаты могут быть ошеломляющими. Солидные (консервативные, неповоротливые или крупные) организации делают скачок в будущее. Пассивные люди становятся лидерами. Лидеры бегом поднимаются по карьерной лестнице.

Дело в том, что тщательный сбор информации, анализ и его презентация отнюдь не бесполезны. Они важны. Иногда именно благодаря анализу люди приходят к формуле «увидеть-прочувствовать-изменить». Порой перемены, воспринятые душой, рождают новый, лучший подход к анализу. Часто небольшие перемены являются неотъемлемой частью более масштабных изменений, а первые вызваны именно анализом деятельности. Подчас финансисты или инженеры, имеющие дело с цифрами, готовы воспринимать результаты тщательного анализа только в определенном настроении.

Но у анализа есть, по крайней мере, три серьезных ограничения. Во-первых, в большинстве случаев не требуется прибегать к нему, чтобы узнать правду. Совсем не обязательно проделывать серьезную работу, чтобы убедиться в том, что старая стратегия не работает, а новая еще не проверена временем. Не стоит сочинять 50страничный отчет, чтобы понять, что новый продукт еще недостаточно изучен и множество факторов не дают инженерам сделать это. Вам не нужны горы финансовых сводок, доказывающих, что нельзя больше держаться в стороне от интернет-бизнеса и нужно просто решиться сделать первый шаг. Не стоит целой группе психологов изучать Фреда и его команду, чтобы убедиться в том, что они не справляются и их надо заменить. Да, тут могут быть исключения - например, какую модификацию информационной системы купить, если все они стоят 100 миллионов долларов, - но основная идея верна.

Во-вторых, аналитические инструменты тоже имеют свои ограничения в нашем нестабильном мире. Они хорошо работают, когда параметры известны, отклонения минимальны и будущее не туманно.

В-третьих, тщательный анализ редко становится для людей движущей силой. Он меняет мышление, но как часто он заставляет людей бросить все и вести себя совсем по-другому? И мотивация - это понятие, которое имеет отношение не к мышлению, а к чувствам.

У нас не удаются перемены не потому, что мы глупые, чрезмерно требовательные к себе, лишенные эмоций существа, хотя иногда может показаться именно так. Мы терпим неудачи, потому что у нас недостаточно опыта в проведении результативных реформ. Без этого опыта мы слишком часто смотрим на вещи пессимистично, боимся или слишком плохо верим в начатое, чтобы действовать активно. Поэтому мы не только ведем себя неэффективно, но даже и не пытаемся добиться лучшего.

Обратите внимание на значение этого примера в эпоху ускорения преобразований, в наше время, когда мы совершаем головокружительный скачок от индустриальной экономики к экономике знаний и информации. Рассмотрите его в свете того, как сегодня менеджеры и преподаватели менеджмента относятся к крупномасштабным переменам.

Конечно, трудностей много, но если оставаться неинформированным пессимистом, то это не поможет делу. Нам нужны новые скачки в будущее. И хотя мы уже добились в этом успехов, нет причин для того, чтобы не учиться делать это еще лучше.

С учетом того, что стоит на карте, мы должны учиться еще и еще.

Как пользоваться книгой

Истории, рассказанные в этой книге, очень важны, поскольку показывают вам реальность. Читатель, который посмотрит иллюстрации, прочтет пару строк и пойдет дальше, мало что найдет для себя в этой книге. Если вы торопитесь и хотите побыстрее понять суть, прочтите три-четыре истории и посмотрите выводы в конце главы. Вы можете решить сами, истории какой главы наиболее поучительны для вас. Можете прочитать «Перчатки на столе в зале заседаний» в первой главе, «Самолет не сдвинется с места!» в третьей и «Исправление босса» в пятой.

Неважно, как вы читаете эту книгу, запомните историю-другую и не стесняйтесь рассказать ее коллегам. Чем больше поучительных историй будет ходить в вашем окружении, чем больше оживленных дискуссий они вызовут, тем лучше.

В одном из номеров журнала «Fortune» была процитирована фраза Джека Уэлча: «Вы должны говорить о переменах каждую секунду». Наверное, это все-таки крайность, хотя, возможно, такие крайности и приносят победу.

Этап 1

Этап 1 Внушайте ощущение необходимости срочных действий

Этап 2
Создайте команду реформаторов-лидеров

Этап 3
Выберите правильное видение

Этап 4
Заинтересуйте людей

Этап 5
Создайте условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях

Этап 6
Добивайтесь быстрых побед

Этап 7
Не останавливайтесь на достигнутом

Этап 8
Заставьте перемены прижиться

В случаях успешных преобразований первый шаг состоит в том, чтобы обеспечить настойчивые действия достаточного числа людей, которые, решительно и уверенно пользуясь представившимися возможностями и решая возникающие проблемы, заряжают своей энергией коллег, как будто призывая всех вокруг: «Вперед!». Без срочности крупномасштабные перемены могут стать сизифовым трудом.

Получение разрешения у боссов

Тед Уотсон

Основная идея - не особенно уникальная - заключалась в том, чтобы работать согласованно во всех наших подразделениях. Так же мы подходили и к организации любого вида деятельности, невзирая на то, где работает менеджер - в Бирмингеме или Буффало. Мы предпринимали одни и те же шаги при покупке ручки, генератора или молотка. Главной целью было применение новой технологии для использования преимуществ экономии за счет масштаба.

Как-то раз правление нашей компании собралось, чтобы обсудить реформу программного обеспечения. Перед собранием исполнительные директоры получили материалы, в которых перечислялись все плюсы и минусы существующих систем. Небольшая команда экспертов занялась экономическим анализом, обращая внимание, в частности, на используемые программы. На совещании эксперты изложили свои доводы: «Наша проблема вот в чем. Технология дает нам возможность…» и так далее. Диаграммы, графики и схемы ясно все демонстрировали. Правление внимательно слушало.

На собрании, естественно, возникали вопросы: «Как много времени это займет?», «Кто еще использовал это программное обеспечение?», «Как оно работало у других?». Однако полемика так и не возникла. Казалось, все эти предварительные разговоры, личные беседы перед собранием, поддержка руководства и само совещание помогли достичь согласия.

Итак, мы приступили к осуществлению плана. За считанные месяцы количество звонков, которые я получил от сотрудников разных отделов, возросло в геометрической прогрессии. Люди спрашивали: «Сколько это будет продолжаться? В моем подразделении мы не можем…» и так далее; «Для нашего бизнеса нынешнее соотношение „издержки/выгода“ неприемлемо. Зачем нам это нужно?…»; «Нарушение нормальной работы для нас невозможно, и все это из-за людей, которых вы назначили в реформаторскую группу». Я пытался изложить все разумные доводы. Но на меня никто не обращал внимания. С таким же успехом я мог бы целыми днями напролет слушать подобные заявления.

По существу, в каждом отделе были люди, которые хотели продолжать вести дела по старинке. Они даже были готовы принять новое программное обеспечение, если оно не вызовет больших неудобств и крупных перемен (это не касалось снижения расходов - такая перемена только приветствовалась). Консервативно настроенные работники желали сохранить традиционный формат финансовой отчетности, стремились составлять графики технического обслуживания по-своему, а не так, как им предлагалось. Они говорили, что их система реагирования на кризисные ситуации нуждается лишь в небольшом улучшении, что они всегда требовали пять подписей для утверждения закупки, что только так и можно вести дела. И чем дальше, тем больше, и больше, и больше. Все внимание и время я уделял лавине звонков, разъяснениям, ответам на вопросы.

Короче говоря, мы наткнулись на стену непонимания. Пришлось остановиться, вернуться назад и начать все с самого начала. Было трудно повторить это заново.

Началу реформ обычно препятствуют четыре типа поведения. Первый из них - это самодовольство, подстегиваемое мнимым чувством собственного достоинства или самонадеянностью. Второй - инертность, некая самозащита, когда охваченный страхом или паникой человек стремится спрятаться от проблемы. Еще один - вызванная гневом позиция «вы не заставите меня ничего делать». Последний тип поведения несет в себе весьма пессимистический настрой, который ведет к постоянной нерешительности. Какова бы ни была причина, последствия схожи. Люди не хотят замечать очевидное и не спешат стремглав приниматься за работу. Вместо этого они затаивают недовольство или начинают жаловаться, когда кто-то задумывает реформы. В результате преобразования начинаются вяло или не начинаются вообще.

Предположение, лежащее в основе подхода, описанного в истории «Получение разрешения у боссов», заключается в том, что поведение и чувства сотрудников компании не имели значения, раз правление дало согласие на реформу. Это было слишком вольное допущение, и, как выяснилось позже по ходу событий, допущение ошибочное. На различных организационных уровнях проявились большие запасы самодовольства: «У нас много специфических проблем; общие бизнес-процессы нам не важны». Там были и страх: «Справлюсь ли я с этим проектом, одновременно выполняя план?», и гнев: «Какого черта они пристали ко мне с этой проклятой идеей единообразия?». Присутствовал и пессимизм: «Мы потратим кучу денег на это программное обеспечение, но

у нас ничего не получится». Имел место даже цинизм: «Представляю, сколько заработал тот хитрец, который продал нам эту систему!». Лидеры, проводящие перемены, неизбежно столкнутся с этой непробиваемой стеной.

Хорошее начало

А вот пример абсолютно иного подхода, основанного на совсем других предположениях.

Тим Уоллас

Как-то вечером я пригласил на обед одного из наших самых крупных заказчиков, чтобы поблагодарить его за длительное сотрудничество. Мы обсуждали один из самых ходовых продуктов, и он объявил, что вынужден внести изменения в его спецификацию после получения последней партии. Это прозвучало довольно странно, так как данный товар производили на заказ. На изменения ему бы пришлось потратить много денег и времени. Естественно, наш заказчик был не в восторге от этого шага.

Я сказал, что мне очень жаль и что мы как можно скорее соберем группу разработчиков и все обсудим. Это заявление не произвело на него никакого впечатления, хотя моя искренность была очевидна. «Как будто я никогда не говорил об этом вашим сотрудникам! - воскликнул он. - Но они меня не слушают». Далее выяснилось, что, когда он указывал на необходимость доработки продукта и на то, как это надо сделать, наши люди обещали выполнить все его просьбы. Однако когда он приезжал через несколько недель, проблема оставалась нерешенной. «Мы снова и снова просили внести изменения, но наш собеседник хоть и кивал головой, кажется, совсем не слушал нас».

Я понял, что, скорее всего, заказчик каждый раз обращался к разным сотрудникам, но вряд ли они видели его в таком отчаянии, как я. Поэтому я спросил, нельзя ли прислать к нему оператора с видеокамерой, чтобы записать все претензии и замечания. Наверняка он был удивлен такой просьбой, но я поспешил заверить, что говорю серьезно и думаю, что это поможет нам обоим. Мы поговорили еще, и после недолгих уговоров мой гость согласился.

На следующий же день мои люди поехали к нашему клиенту с видеокамерой. Они попросили его быть предельно откровенным и говорить начистоту. Что он, собственно, и сделал. Они сразу отсняли получасовой сюжет, и после небольшой редакции получился ролик продолжительностью минут 15.

Позже мы собрали в зале заседаний нашего завода около 50 человек. Кто-то поставил эту кассету, и все увидели недовольного клиента.

Реакция была поразительной. В большинстве своем присутствующие были искренне удивлены. Эти люди не очень часто общались с потребителями и, очевидно, никогда не слышали таких резких негативных отзывов. Мне кажется, многие подумали, что это лишь единичный случай, но тем не менее их взгляды были прикованы к телеэкрану. Некоторые сидели, буквально разинув рты. Конечно, кое-кто сразу решил, что клиент неправ: «Он не понимает», «Ему нужно все объяснить», «Это все потому…» и так далее. Но таких было меньшинство.

Посмотрев видеоматериал, мы стали обсуждать, как исправить ситуацию и не допускать ошибок в будущем, чтобы клиент оставался доволен. Люди стали выдвигать идеи. Вы, конечно, понимаете, что некоторые из них были не совсем конструктивными. Тем не менее дискуссия была оживленной.

В целом мы показали ролик примерно 400 сотрудникам. И опять меньшинство пыталось защищаться. Но большинство говорило: «Надо что-то с этим делать. Надо что-то делать».

Я уверен, что даже те, кто занимал нейтральную позицию, впоследствии старались поговорить с любым клиентом, которого мы привозили на завод.

Мы снимали еще и еще. Это нам практически ничего не стоило. Конечно, такой способ не мог решить все наши проблемы, но тем не менее он позволил устранить серьезный барьер на пути к совершенствованию. Завод достался нам от компании, которую мы приобрели. Эта компания долгое время была лидером в своей отрасли. Наверное, ее сотрудники думали, что знают ответ на любой вопрос. Они были экспертами, мастерами своего дела, но при этом абсолютно не обращали внимания на мнение потребителя. Эти люди думали про себя: «Да, конечно, а теперь отойди в сторону и не мешай мне делать свою работу, в которой я понимаю все, а ты нет. Я здесь профессионал, а ты никто». С таким подходом очень трудно избавиться от наплевательского отношения к клиенту и начать лучше удовлетворять его запросы.

Избавиться от невнимательного отношения к клиенту - вот основная задача на первом этапе реформ.

У историй вроде этой и «Получения разрешения у боссов» много общего. На протяжении многих лет обе организации были очень успешны. Обе сталкивались с жесткой конкуренцией и давлением цен и нуждались в переменах, чтобы быть на уровне строгих требований XXI века. Но посмотрите, как радикально различаются эти истории.

В «Получении разрешения» основная задача состояла в том, чтобы добиться одобрения правления, а методом решения стал анализ, который должен был повлиять на мышление. Целью «Видеокассеты» было привлечь общее внимание к недостаточной расторопности сотрудников компании (и, скорее всего, менеджеров тоже). Метод же решения заключался в том, чтобы показать людям видеоматериал и повлиять на их чувства. Ролик дал им:

очень конкретную визуальную информацию (не включающую в себя точные цифры типа «7,2% наших клиентов…»);
эффектное предложение (а не нудную речь о вкусах клиента);
реальную проблему с точки зрения клиента (а не «мнение» менеджеров);
информацию, которая вызывает эмоции («Что?», «Ого!»);
эмоции коллектива (а не только боссов);
возможность усмирить ложное чувство собственного достоинства без вмешательства разгневанного менеджера (никакого «Вы, идиоты!»).

Видеокассета с разгневанным клиентом

Увидеть
Служащие видят видеокассету с разгневанным важным клиентом. Человеку, который показывает ролик, можно доверять, и он преподносит его без излишнего недовольства (никакого «Ну, кретины, посмотрите на это!»).

Прочувствовать
Большинство служащих удивлены. Некоторые пугаются и злятся. Многие ощущают, как исчезает чувство ложного собственного достоинства и растет уверенность в необходимости незамедлительных действий: «Нам нужно что-то сделать».

Изменить
Некоторые начинают защищаться и пытаются сохранить привычное положение вещей. Большинство впервые задумывается над проблемами, прислушивается к клиентам и к руководству, когда те говорят о необходимости реформ. В организации «профессионалов», которые считают себя экспертами и думают, что все знают сами, это большой шаг вперед.

В результате среди сотрудников не возрос страх, пессимизм или гнев, но укрепилось чувство срочности проведения назревших преобразований, и это был хороший базис для начала процесса. Ключом послужил ролик, вероятно, среднего качества и снятый на недорогом оборудовании, так что суть не в этом, а в доверии реального клиента и в его откровенных комментариях. Но ведь «информацию клиента» можно было представить и в двухстраничном докладе. Ролик сработал, потому что он был наглядным. Зрительный образ сильнее действует на наше сознание, за тысячи лет эволюции научившееся впитывать, в частности, все, что мы видим, а также то, что слышим и осязаем. Каждую секунду глаза поглощают огромные потоки информации. Если вы сомневаетесь в этом, посмотрите на размер минутного видеофайла на вашем компьютере и сравните с текстовым файлом, который вы можете прочесть за минуту. И зрительная информация не застревает в каком-нибудь «процессоре» коры головного мозга. Она проникает глубже.

Ролик был преподнесен в осторожной форме. Не было никаких криков типа: «Если мы не изменим ситуацию, компания вылетит в трубу!», «Кто устроил это безобразие?» или «Вот что нам надо сделать, и вы начнете прямо с завтрашнего дня!». Так что не были спровоцированы ни страх, ни гнев. Скорее, наоборот, тон презентации подавил эти чувства.

В «Получении разрешения у боссов» подход принудительного исполнения решения руководства, очевидно, вызвал недовольство менеджеров, на которых неожиданно свалился такой тяжелый груз. Он испугал тех, кто понятия не имел о преимуществах новой сложной технологии, и явно мало что сделал для подавления чувств, подпитывающих излишнюю самоуверенность. Все это стало препятствием к незамедлительным действиям.

Создание деловой ситуации и получение одобрения у руководителей высшего звена, очевидно, сами по себе неплохи. Но когда эти действия выполняются в самом начале успешного продвижения перемен в жизнь, они становятся лишь частью более масштабных мероприятий, целью которых является помощь в подавлении чувств, мешающих уверенным шагам вперед. Информация и размышление отнюдь не бесполезны в бизнесе. Но когда ты имеешь с ними дело в самом начале успешных крупномасштабных перемен, они являются лишь базисом для более эффективного метода, который помогает людям увидеть правду, почувствовать себя по-другому и затем срочно начать действовать.

Прежде всего разработайте видение реформ

Причина, по которой люди приступают к преобразованиям с разработки направления развития и его широкой пропаганды, кроется в том, что все хотят ясности в этом вопросе. Как можно начинать что-то, не зная, куда двигаться? Однако даже в том случае, когда на старте реформ есть хоть какое-то представление о направлении движения, разве можно исключить риск того, что оно неверное?

Согласно этой же логике люди начинают процесс преобразований с создания видения. Сформулируйте видение и воплотите его в жизнь. Нетрудно найти удачные примеры перемен, когда первый этап характеризовался появлением лидера либо с готовым видением, либо с группой единомышленников, работающих над концепцией будущего.

Вот пример того, что может произойти, когда на первой стадии реформ создается видение будущего организации. Детали этого процесса могут быть схожи с «провоцированием» краткосрочных кризисов, но планируемые результаты будут одинаковы вне зависимости от сути ваших действий.

Когда аллигаторы кусают вас за пятки

Нам надо было кардинально менять свою организацию в расчете на достойное место в будущем. Так как наши проблемы лежали на поверхности и мы были близки к кризису, я решил, что нет времени на попытки привлечь внимание сотрудников. Поэтому первые два-три месяца я пытался начать дискуссию среди членов правления. Мы обсуждали глобальные вопросы. Каковы ключевые проблемы преобразований? Что является их конечной целью? Я много думал над этим.

Становилось все труднее собрать вместе высших руководителей для разговора. Мне приходилось все время бегать за ними, чтобы точно узнать, придут ли они на совещание, даже после подтверждения, что оно состоится. Если выяснялось, что кто-то не придет, приходилось думать, на какой день переносить собрание. Мало того, когда они уже собирались в зале заседаний, кто-нибудь обязательно говорил: «Извините, у меня через час очень важная встреча, так что я уйду пораньше». Усугубляло ситуацию то, что я не был их боссом.

Без особого энтузиазма со стороны топ-менеджеров и при такой посещаемости заседаний результат не мог быть хорошим. Однако мы умудрились создать некий черновик видения. Но это были лишь упражнения на бумаге. Внимание руководства было приковано к чему угодно, только не к этому. Я бы поставил себе 10 баллов из 10 за старания, а за результат - 0.

В то время я не представлял, какими серьезными были наши краткосрочные проблемы. Тогда у нас намечались новые контракты, условия которых нужно было обговорить и понять. Необходимо было составить планы материально-технического обеспечения и производственной деятельности с участием разных поставщиков и с учетом бюджетных процессов. Вводились новые системы, которые приходилось осваивать, - в противном случае нельзя было рассчитывать на эффективную работу. Был момент, когда мы планировали лишь на три недели вперед, хотя в нормальных условиях программы расписываются на месяцы. Если все подытожить, то ситуация складывалась угрожающая. Я уверен, что, имея такой груз ответственности на плечах, вы чувствовали бы, что все вокруг рушится.

Тогда я придумал небольшую уловку. Вместо того чтобы сказать: «Давайте посвятим пятницу работе над видением», я сказал: «Программа материально-технического обеспечения распадается у нас на глазах. Пора что-то предпринимать». Эта тактика привлекла внимание высшего руководства, и ситуация начала меняться. Затем, решая «горящие» проблемы, мы стали думать над тем, что нужно сделать в будущем, чтобы избежать подобных ситуаций. Таким образом, в ходе обсуждения вопроса о том, как потратить деньги, чтобы все решить, и решить немедленно, мы коснулись будущей инвестиционной программы. Это подготовило некую базу для перехода к более важным темам преобразований, подогрело интерес и вызвало желание срочных кардинальных перемен. Именно так и надо было поступать с самого начала процесса.

Теперь я уверен в том, что вам не стоит волноваться о миссии и долгосрочных преобразованиях в момент, когда все вокруг рушится. Пообещав помочь руководству реформировать организацию, видя происходящие вокруг перемены и представляя масштабы грядущих преобразований, вы хотите начать двигаться вперед. Даже осознав размеры текущего кризиса, вы используете его только для того, чтобы привлечь внимание людей и приступить к реализации видения будущего. Однако в нашем случае не удалось заставить работников захотеть решать более серьезные вопросы. Отнюдь.

Когда аллигаторы кусают вас за пятки, нужно справиться с ними. По крайней мере, думаю, в какой-то степени придется взять кризисную ситуацию под контроль. Нужно сконцентрировать внимание на тушении самых опасных очагов проблем и устранении всех возможных факторов, которые могут вызвать их повторное возникновение. Иначе вам не хватит сил на более крупные преобразования или, хуже того, возникнет столько дополнительных проблем, что вы больше никогда не сможете создать сильную организацию.

Один генеральный директор (не нашей компании), взявшись восстанавливать убыточный бизнес, однажды сказал: «Меньше всего на данном этапе нам нужна миссия». Я не понял его тогда, но хорошо понимаю теперь.

Наверное, этим генеральным директором был Лу Герстнер, когда принимал дела компании IBM. В то время многим была неясна его позиция. Как в истории об «аллигаторах», IBM для начала было необходимо остановить «кровь из ран», а затем создать необходимую атмосферу срочности для выполнения более крупных задач. Разработка видения в этот момент - отдаленная перспектива. Правда, Герстнер уже мог сформулировать для себя какие-то зачатки видения. Но это не было ключевой организационной задачей, и он не стал тратить времени попусту.

Более важная задача - совершить скачок вперед. Люди делают это все время - и на третьем этапе, при создании видения, и когда происходят краткосрочные кризисы, как в истории про «аллигаторов», и когда кризисов нет в помине. Переход к видению или, чаще всего, к стратегии заманчив, потому что он кажется вполне логичным. Однако вы не сможете добиться ощутимых перемен без разумно сформулированного направления развития организации. Так что его выбор должен осуществляться в первую очередь. Затем вы следуете этому направлению, используя некий «менеджмент перемен».

Недостаток подобной логики в том, что действительно стоящие видение и стратегии вырабатывать все труднее. Мир непрост, и нестабильность все время усиливается. Даже те задачи, с которыми сталкивается малая компания или небольшой отдел в крупной организации, могут быть чрезвычайно сложными. Идея о том, что один герой все может решить сам, становится похожа на миф. Нужны команда из подходящих людей, решимость каждого выполнить сложную работу и способность слаженно действовать вместе. Создание команды (этап 2) должно предварять разработку видения (этап 3). Подбор команды и формирование уверенности друг в друге и в успехе существенно подкрепляются ощущением срочности проведения изменений (этап 1).

Есть одно исключение. Если чувство срочности велико и собрана грамотная команда, то в определенном смысле первым этапом процесса станет создание видения. Но часто реформаторы неправильно оценивают срочность проведения крупномасштабных преобразований. «Наши люди знают, что нам нужны крупные реформы, и они готовы действовать, - говорит нам один лидер. - Ну, не все, так многие». Поговорите с людьми в его организации, в том числе с теми, кто нуждается в видении, и вы узнаете, что, по общему мнению, у них и так уже было слишком много перемен. Одни уверены в том, что в результате нескольких небольших усовершенствований все придет в норму, другие говорят, что слишком заняты и не могут решать дополнительные задачи, а кто-то до сих пор думает, что и так хорошо выполняет свои обязанности. Кроме того, сторонники разработки видения иногда неверно судят о группе реформаторов, которая стоит у руля. Они не понимают, что эта команда ориентирована на прошлое, а не на будущее или что она вообще недостаточно сплочена для проведения преобразований.

Повторю еще раз: если вы осознали срочность проведения назревших реформ и создали достаточно хорошую команду, то первым этапом в определенном смысле и станет видение. Но как вы думаете, часто ли это встречается?

Кризисы, «горящие платформы» и страх

Слово «аллигаторы» наводит на мысль о еще одной важной теме - о кризисах и страхе.

Так как сдвинуть ваше огромное предприятие с мертвой точки очень трудно, логично использовать кризисы внутренние или вызванные внешними факторами. Не пытайтесь убеждать людей - задайте им жару.

В этом есть доля правды. Вы можете возразить, что в «Видеокассете с разгневанным клиентом» главный персонаж сам создал некий мини-кризис. Но чаще всего, когда мы говорим о кризисах, то имеем в виду «горящие платформы», которые вынуждают людей «прыгать», покидая комфортабельные кресла. «Горящие платформы» действительно могут помочь. Но в то же время они могут посеять панику, которая тормозит движение вперед. Иногда мы думаем, что страх полезен, потому что он делает людей менее самодовольными. Порой бывает именно так. Но если в случае крупных перемен страх не перерастает в позитивную решительность, он довольно скоро оборачивается серьезной помехой, а не преимуществом. Кое-кто, испугавшись, будет реагировать только на непосредственный источник беспокойства, как в истории с «аллигаторами». Некоторые найдут огнетушители, справятся с пожаром и снова залезут на свою платформу. Кто-то замрет, спрячется или займет оборонительную позицию. Люди начнут думать: «Кому нужна эта такая компания? Я не хочу умирать вместе с ней».

Это очень важный фактор. Страх может побуждать к действию. Он подобен динамиту, взрывающему бетонные стены. Но все же нам предстоит увидеть изменения, которые он вызывает как главная, постоянно действующая сила. Переменами движет срочность. Когда мы разочарованы или раздражены группой людей, страх может показаться хорошим средством. Но вряд ли, подгоняемые страхом, вы сумеете с успехом пройти путь от второго до восьмого этапа, потому что люди будут концентрироваться на самозащите, а не на организационных преобразованиях. Когда 50 или 50 000 человек имеют первоочередной и единственной целью самосохранение, как вы думаете, что произойдет, если вы захотите набрать из них лидерскую группу, ожидая безупречной работы? Что случится, если вы попросите отделения своей организации четко скоординировать действия? Что произойдет, если Фред может выполнять свои непомерно тяжелые обязанности только при условии, что Элен пойдет на скрытые жертвы?

Но я всего лишь винтик

Иногда мы понимаем все сказанное о страхе, гневе, самодовольстве, срочности и кризисах, но мало чем способствуем началу преобразований, потому что чувствуем, что у нас не хватает сил: «Я не босс. Что я могу на своем месте?». Так могут чувствовать себя и обслуживающий персонал, и менеджеры среднего звена, и даже исполнительный вицепрезидент (что бывает на самом деле). Ощущение беспомощности бывает очень стойким, оно расслабляет и глубоко разочаровывает людей.

В некоторых ситуациях жесткие статусные рамки и недостаток власти кажутся непреодолимыми. И все же часто возможно что-то предпринять.

Вот моя любимая история о первом этапе. Как вы сможете убедиться, положение ключевых действующих лиц весьма далеко от должности генерального директора.

Перчатки на столе в зале заседаний

Джон Стегнер

У нас появились серьезные проблемы со снабжением. Я был убежден, что огромные суммы денег тратились не по назначению и еще столько же будет израсходовано в будущем и что мы даже не могли точно сказать, сколько именно уже выброшено на ветер. Я подумал, что у нас есть возможность снизить закупочные цены не на 2%, а гораздо больше, что сэкономило бы нам миллиард долларов в течение ближайших пяти лет. Такое серьезное преобразование означало бы существенный сдвиг в производственном процессе. Это, однако, было невозможно до тех пор, пока большинство сотрудников, особенно из менеджмента высшего звена, не разглядят этот шанс, чего по большей части не происходило. Поэтому все стояло на месте.

Чтобы оценить серьезность проблемы, я попросил студентку-практикантку изучить, сколько мы платим за разные перчатки, которые используются на наших фабриках, и сколько различных сортов мы закупаем. Для простоты я выбрал один вид товара - то, что используется на всех предприятиях и на что можно легко сослаться.

Когда студентка закончила работу, она сообщила мне, что мы покупаем 424 вида перчаток! Четыреста двадцать четыре! У каждой фабрики были свой собственный поставщик и собственная оговоренная цена. Одинаковые пары перчаток могли стоить 5 долларов для одной фабрики и 17 для другой. Сами по себе эти суммы не так уж велики, но ведь мы покупаем очень много перчаток, и это был лишь один пример нашей проблемы с системой закупок. Изучив результаты данного исследования, даже я сам не мог поверить, что все так плохо.

Студентка сумела собрать по экземпляру всех приобретаемых видов перчаток. На каждую она прикрепила ярлык с указанием цены и фабрики, закупившей ее.

Однажды мы разложили эту кучу на столе в зале заседаний и пригласили туда всех директоров подразделений. Они увидели большой дорогой стол, на котором обычно лежит пара документов или вообще не лежит ничего, на этот раз заваленный перчатками. Каждый из руководителей минуту смотрел на эту картину. Потом все начали говорить что-то наподобие: «Мы что, покупаем все эти перчатки?» - «Ну, собственно говоря, да, мы их покупаем». - «Правда?» - «Да, правда». Потом они обошли вокруг стола. Я думаю, большинство из них искали перчатки, которые используют их подразделения. Они могли видеть все цены. Ведь там были на первый взгляд одинаковые перчатки, но на одной был ярлык 3,22 доллара, а на другой - 10,55.

Обычно эти люди не страдают отсутствием красноречия. Но в тот день они просто стояли, открыв рты.

Наша акция приобрела огромную известность. Перчатки стали номером выездного шоу. Они побывали в каждом отделе, проехали по десяткам фабрик. Множество людей смогли посмотреть на штабеля перчаток. Выездное шоу вызвало на всех уровнях организации чувство того, «как же все плохо».

Благодаря еще одному исследованию, проведенному быстро и без особых затрат другим моим студентом, мы выяснили, как поступают некоторые наши конкуренты. Номер «Сравнение с конкурентами» был добавлен в выездное шоу. В результате мы получили мандат на проведение преобразований. Люди уже говорили: «Нужно действовать немедленно», чего мы, собственно, и добивались, сохранив тем самым много денег, которые могли быть потрачены гораздо более разумно.

Даже сегодня люди все еще рассказывают эту историю про перчатки.

Нетрудно понять, почему они это делают.

Главные действующие лица в истории с перчатками - отнюдь не боссы. Одним из важных участников стала всего лишь студентка-практикантка. Тем не менее эти далеко не топменеджеры помогли начать процесс, который радикально изменил весь механизм снабжения в крупной организации и сэкономил сотни миллионов долларов.

Их метод был похож на прием, описанный в «Видеокассете с разгневанным клиентом». Следуйте за эмоциями, подкрепленными конкретными, практически осязаемыми доказательствами, а не за абстрактными идеями, так почитаемыми сторонниками холодной логики. Используйте все доводы, которые видите, а не просто слова и цифры. Организуйте эффектную, запоминающуюся презентацию, правда, обязательно основанную на реальных, относящихся к делу фактах. В результате - а это самое важное - вы затронете и измените чувства, не вселяя паники типа «Я умру!» и не провоцируя негативной ответной реакции. Вместо этого растет чувство необходимости проведения незамедлительных действий, и вот начало переменам положено.

Быстро и дешево!

Истории о перчатках и видеокассете поднимают еще один важный вопрос. Подготовка организации к крупномасштабным переменам вовсе не требует миллиона долларов и полугода времени. Многое можно сделать быстро и без особых затрат.

Вот еще пример простых и недорогих действий, которые помогут решить проблемы первого этапа преобразований. В этом случае в роли видеокассет и перчаток выступают портреты.

Портретная галерея президентов компании

Рон Маршалл

Раньше, когда вы заходили в вестибюль здания нашего главного офиса, прямо перед вами сидела секретарь, слева от нее располагалось место для посетителей - стулья и журнальный столик. Напротив стульев на стене висело около десяти портретов бывших президентов с суровыми и непреклонными лицами. Это было нечто среднее между миниатюрной картинной галереей и гробницей. Каждый раз, входя в здание, вы видели эти портреты. Каждый раз, покидая здание, вы проходили мимо них. Там были представлены все руководители компании с момента ее основания в 1885 году. Официальные портреты, написанные маслом и прославлявшие президентов и великое прошлое, висели здесь много лет, с отцовской благосклонностью взирая на входящих и выходящих людей.

Галерея должна была служить данью уважения группе великих людей и напоминать о преемственности поколений. Это был взгляд назад, в эпоху, когда наша компания была лидером, и такое напоминание о прошлом могло сослужить плохую службу в настоящем. Ведь портретная галерея символизировала вечный успех, тогда как в данное время мы были далеко не так удачливы. Это был памятник посту президента (и тонкий намек на незначительность всех остальных). Галерея пропагандировала подход: «Мы (топменеджмент) или они (простые смертные)». И в каком-то смысле это действительно была гробница. Единственный раз я видел нечто подобное в компании Woolworth, а это не лучшая модель ведения бизнеса в XXI веке.

Кое-кто из управляющих спрашивал меня: «Так когда же повесят и твой портрет?». Я отвечал: «Никогда». Вскоре после этого разговора я убрал все старые портреты. Просто взял и снял их со стены. Для такой старой фирмы, как наша, это было потрясением. Новость разнеслась с такой скоростью, с какой не могло бы распространиться ни одно мое выступление.

Мы могли бы ничего не делать. Можно было повесить любые картины или репродукции из музея. Мы могли бы украсить стену портретами действующих членов правления или изображениями нашего оборудования и продукции.

И все это имело бы какой-то смысл. Но мы поступили иначе. Мы заменили портреты президентов на фотографии магазинов наших клиентов.

Это не были эксклюзивные работы известных фотографов. Просто фотографии магазинов наших клиентов. Это тоже активно обсуждалось в компании.

Вскоре после появления этих снимков несколько членов правления зашли в мой кабинет и сказали, что мы очень вовремя начали уделять внимание своим клиентам. В столовой я услышал то же самое в разговоре двух работников. Одному особенно понравилась идея избавиться от этих старых портретов: «Если Рон серьезно занялся улучшением обслуживания клиентов, нам нужны новые перспективы, а не старые речи типа „какие мы великие“».

Это было одно небольшое изменение, но оно возымело свой эффект. Люди стали обращать больше внимания на клиентов и их запросы. Не замечая, как меняются их нужды, и не понимая, что компания не готова их удовлетворить, мы не сдвинулись бы с места.

Наш коллега, психолог из Гарварда Стивен Косслин, предложил интересную альтернативу в этой истории, которая все же использует метод «показать/прочувствовать». Почему бы, задался он вопросом, не разместить картины поиному, составив из них такую композицию: бывший президент в левом нижнем углу смотрит направо, здание компании во времена его пребывания в должности прямо над ним и типичный магазин клиента того же времени справа. Таким образом, самое большое пространство занимало бы изображение магазина, но только теперь на него глядел бы президент. При таком расположении менялась основная идея галереи. Лица руководителей, обращенные к магазинам, отражали большее внимание к клиентам. Изображения реконструированных

и новых производственных зданий символизировали движение в ногу со временем. Такой подход обладает мощным и неожиданным визуальным воздействием и не вызывает возмущения у тех, кто с уважением относится к прошлому фирмы и ее бывшим президентам.

Очевидно, один простой шаг, не требующий особых затрат, - это еще не самое верное и окончательное решение. В некоторых ситуациях, особенно когда вы еще остаетесь на гребне успеха, потребуются и съемки на видеокамеру, и портретные галереи, и еще много чего. Люди успешно используют эти приемы даже сейчас, когда вы читаете эту книгу. Реформаторы привлекают новых людей со стороны, людей, которые уже почувствовали срочность проведения назревших преобразований. При успешной работе поведение новичка привлекает внимание коллег, что очень полезно. Лидеры перемен находят способы уговорить подчиненных, коллег или боссов посетить более удачливые фирмы, потому что заметные практические достижения привлекают внимание. Реформаторы устраивают годовые собрания менеджеров самыми нетрадиционными способами. Обращает на себя внимание то, что руководители на этих заседаниях действуют (а не просто говорят) в духе необходимости незамедлительных действий. Лидеры приглашают на собрания самых ценных корпоративных клиентов, которые приносят неожиданные идеи. Если все выполняется правильно, то ощущение срочности проведения преобразований растет и реформы успешно стартуют.

Упражнение, которое может помочь

(Вы можете проделать это упражнение сами, но будет лучше, если вы выполните его с друзьями.)

1. Есть ли необходимость в крупномасштабных преобразованиях для организационной единицы (корпорации, подразделения, отдела), на которую вы имеете влияние? Ваши конкуренты движутся вперед, а ваша организация нет? Есть ли какие-либо технологические разрывы, которые другие организации используют, а ваша нет? Вы увязли в прошлом? Представились ли вам новые удачные возможности, которые требуют определенных перемен от вас лично? Если да, то ответьте на следующие вопросы:

Какова срочность этих возможностей или проблем?
Какое поведение, а не только слова привело вас к такому заключению?
Что порождает или усиливает это поведение и лежащие в его основе чувства? Рассмотрите следующие варианты: исторический успех; системы, недооценивающие ваши достижения по сравнению с внешними аналогами; недостаток контактов с клиентами; признаки несоответствия реалиям нынешнего рынка; очевидные примеры излишеств, пустой траты денег, в то время как другие процветают и цены «жесткие»; позиция руководства, сконцентрированная только на внутренних проблемах; недостаток общедоступной информации о производстве и конкурентах; победные реляции, весьма далекие от реальности; низкие по сравнению с конкурентами стандарты производственной деятельности; культура, основанная на неискренности и принципе «убить гонца, принесшего злую весть»; внутренние цели бизнес-единицы, позволяющие ей праздновать победы, в то время как весь корабль тонет.

2. Какое эффектное, примечательное и запоминающееся мероприятие вы можете предложить, чтобы решить проблему недостаточной срочности проведения преобразований?

Можете ли вы показать людям то, что уже существует, наподобие недовольного клиента?
Способны ли вы создать что-нибудь новое, позволяющее лучше осветить проблему, как в «Перчатках» и «Портретной галерее»?
Можете ли вы сделать что-нибудь косвенно - вроде того, чтобы показать боссу, как его подчиненные заражают самодовольством своих подчиненных?
Если вы сами никогда ничем подобным не занимались, смогли бы вы найти сотрудника, у которого есть такой опыт?
Примечание. Размышляя над этими вопросами, ищите простые и не требующие больших затрат решения. Помните, что вам нужно управлять организацией, поставлять товары или оказывать услуги каждый день. Будьте реалистичны и не упускайте своих шансов.

3. Будьте осторожны!

Помните, что хороший аналитический доклад или ваши ответы на пункт 1, представленные нужным людям в нужное время, могут вызвать неоднозначную реакцию. Но если они не наглядны, не эффектны, не привлекают внимания и не запоминаются, то не произведут достаточно сильного впечатления.

Этап 1

Внушайте ощущение необходимости срочных действий

Создавайте ощущение срочности проведения реформ, чтобы люди начали говорить: «Надо что-то делать», положив начало преобразованиям.

Что помогает:

демонстрация необходимости перемен с помощью какого-нибудь наглядного объекта, который можно увидеть, потрогать и почувствовать;
демонстрация веских и наглядных оснований необходимости изменений извне организации;
постоянный поиск простых и дешевых способов подавления чувства самодовольства;
правильная оценка того, насколько сильны самодовольство, страх и гнев даже в мощной организации.

Что не помогает:

стремление «рационально» вести дела, каждый раз получать одобрение менеджеров и действовать без учета чувств, которые тормозят перемены;
игнорирование нехватки ощущения того, что изменения следует проводить срочно, и несвоевременный переход непосредственно к разработке видения и созданию стратегии;
уверенность, что без кризиса или «горящих платформ» вы ничего не добьетесь;
заблуждение, что вы мало что можете сделать, если не занимаете высокую должность.

Истории, которые нужно запомнить:

«Получение разрешения у боссов»;
«Видеокассета с разгневанным клиентом»;
«Когда аллигаторы кусают вас за пятки»;
«Перчатки на столе в зале заседаний»;
«Портретная галерея президентов компании».

Перестройка, трудности и противоречия.

Лекция 16.

2. Усиление политической борьбы в обществе во второй половине 80-х – начале 1990-х годов. Распад СССР и возникновение Содружества Независимых Государств.

1. Перестройка: ее противоречивый характер и последствия. Очевидное нарастание негативных явлений в жизни страны вызывало серьезное беспокойство ее руководства. Возглавивший партию и государство после смерти Л.Брежнева Ю.В.Андропов открыто признал наличие многих нерешенных проблем, отставание СССР от Запада по ряду важных направлений. Были приняты решительные меры по наведению общественного порядка и дисциплины на производстве. Широкий резонанс вызвали кадровые перестановки в партийных и государственных структурах. Началось расследование наиболее одиозных фактов коррупции. Большое внимание уделялось борьбе с бюрократизмом и бесхозяйственностью. Большинство людей с одобрением приняли новый курс. Однако после смерти Ю.Андропова в начале 1984 г. советское общество вновь погрузилось в застой – пост Генерального секретаря КПСС занял престарелый, тяжелобольной К.У.Черненко.

В марте 1985 г. Генеральным секретарем ЦК КПСС стал М.С.Горбачев. В апреле на пленуме ЦК был обозначен новый курс – курс на ускорение социально-экономического развития страны, предусматривавший не только повышение темпов экономического роста, но и качественное преобразование общества, «обновление социализма». Успех ускорения связывался с более активным использованием достижений научно-технической революции, децентрализацией управления народным хозяйством, расширением самостоятельности предприятий, укреплением производственной дисциплины. В центре внимания вновь оказалось машиностроение, с подъемом которого связывались надежды на техническую реконструкцию производства. Наряду с курсом на ускорение был взят курс на гласность.

За непривычно новаторскими лозунгами – «ускорение», «гласность» - скрывалась достаточно традиционная модель социалистической модернизации, основанная на вере в совершенство основ социализма. Главная проблема виделась в недостаточном использовании «потенциальных возможностей социализма». Ставилась задача «создать больше социализма», ускорить его развитие.

Авария на Чернобыльской АЭС в апреле 1986 г. показала тяжелое состояние советской экономики и невозможность ускорение без коренных перемен, без перестройки.

В 1987 г. был выдвинут новый лозунг: «перестройка». При этом ускорение оставалось целью, а перестройка рассматривалась как средство ее достижения. На начальном этапе под перестройкой понималась только радикальная экономическая реформа, позже в концепцию перестройки вошла реформа политической системы и обновления идеологии. При этом экономическая реформа, по сути, сводилась к переходу от административных рычагов управления к экономическим. Широкое развитие получило кооперативное движение. Упразднялись некоторые министерства и ведомства, расширялась самостоятельность предприятий. В 1987 г. был принят закон о государственном предприятии, в соответствии с которым перераспределялись прерогативы между министерствами и предприятиями. Роль центральных планирующих органов сводилась к подготовке контрольных цифр хозяйственного развития и определению государственного заказа, долю которого предполагалось постепенно снижать. Продукция, произведенная предприятиями сверх госзаказа, могла быть свободно реализована предприятием. Предприятия получали самостоятельность в определении численности работающих, установлении зарплаты, выборе хозяйственных партнеров. За трудовыми коллективами закреплялось право выбора администрации.

Однако закон потерпел фиаско. В условиях полного отсутствия инфрастуктуры большинство руководителей предпочитали не рисковать, а получать по максимуму госзаказ, который служил гарантией централизованного снабжения сырьем и сбыта готовой продукции.

Утверждению рыночных отношений мешали и социалистические стереотипы в общественном сознании. Предусматривавшая возможность и условия банкротства 23-я статья не была введена в действие: лоббистские усилия партийно-хозяйственных органов, министерств, активность профсоюзов и трудовых коллективов оставили «на плаву» даже самые безнадежные предприятия. Ничего не дало и право сокращения работающих: перспектива возникновения безработицы была решительно осуждена и трудовыми коллективами, и обществом в целом. Общественное мнение не приняло и перспективы повышения цен как следствия экономической свободы предприятий.

Политика перестройки имела значительные социально-экономические издержки. Кризисные явления в экономике продолжали усугубляться. Резко сократилось производство. Усилилась нехватка продовольствия и товаров широкого потребления, возрос дефицит бюджета. В условиях дефицита практически всех наименований товаров начался рост цен. Доходы большинства населения уменьшились. В условиях гласности социальный протест нашел выражение в забастовочном движении, начавшемся летом 1989 г. На массовых митингах замелькали плакаты с надписями типа: «Спасибо вам, премьер Рыжков, что я без хлеба и штанов». Констатируя обвал экономики, премьер Н.И.Рыжков подал в отставку.

В конце 1980-х большинство партийных и хозяйственных руководителей признали необходимость широкого развития рыночных отношений. Первый съезд народных депутатов СССР постановил начать переход к новой модели экономического развития. Эта модель предполагала сочетание плановых и рыночных начал и была закреплена в постановлении Верховного совета СССР «О концепции перехода к регулируемой рыночной экономике». Программа регулируемого рынка подверглась критике со стороны ряда ученых. С.Шаталиным и Г.Явлинским была предложена альтернативная программа выхода из кризиса, предусматривавшая лишение союзного правительства монопольной экономической власти, приватизацию экономики. Но эта программа была отклонена.

Перемены в общественно-политической жизни начались с политики гласности. Смягчение цензуры привело к возникновению ряда новых изданий. В 1985-1986 гг. развернулась борьба с коррупцией и нарушениями производственной дисциплины. Была создана комиссия для дополнительного изучения документов и материалов о репрессиях 1930-х годов. Были реабилитированы многие жертвы сталинских репрессий, в т. ч. Н. Бухарин, ученые-аграрии А. Чаянов и Н. Кондратьев.

В конце 1980-х преобразования затронули и структуру государственной власти. XIX партконференция летом 1988 г. поддержала предложение М. Горбачева о перестройке политической системы общества. Политическая реформа предусматривала разделение властей, развитие парламентаризма и построение гражданского общества. Был создан новый орган власти – Съезд народных депутатов СССР. Из числа его участников избирался Верховный Совет СССР, который превращался в постоянно действующий парламент. Аналогичные структуры создавались в союзных республиках. Был учрежден пост президента СССР. В 1990 г. им стал М.С.Горбачев.

Новый избирательный закон ввел в практику проведение альтернативных выборов. В 1990 г. была отменена 6-я статья Конституции СССР, в которой закреплялась монополия КПСС на власть. Государство стало либеральнее относится к церкви. Были открыты духовные учебные заведения, зарегистрированы новые религиозные общины. Верующим возвращались культовые здания, разрешалось строительство новых. Духовные деятели стали принимать участие в общественной жизни страны.

«Новое политическое мышление» во внешней политике предусматривало приоритет общечеловеческих ценностей над классовыми.

2. Усиление политической борьбы в обществе во второй половине 80-х – в первой половине 1990-х годов. Распад СССР и возникновение Содружества Независимых Государств. В середине 80-х в состав СССР входили 15 союзных республик, в которых проживали представители более ста наций и народностей. Официально было объявлено о создании новой национальной общности – «советского народа», о достижении фактического равенства республик по уровню политического, экономического и культурного развития. Национальный вопрос был признан полностью решенным. Однако фактически в области межнациональных отношений имелись серьезные проблемы и противоречия, вызванные непродуманностью и непоследовательностью национальной политики, диктатом и недостаточным вниманием центральных органов власти к потребностям республик.

Демократические процессы привели к созданию в союзных республиках народных фронтов, новых политических партии и движений («Рух» на Украине, «Саюдис» в Литве). В 1986 г. прошли массовые демонстрации против русификации в Алма-Ате. В прибалтийских республиках, На Украине и в Белоруссии общественность настойчиво требовала обнародования советско-германских договоров 1939 г., документов о депортации населения в период коллективизации и др. Подъемом националистического движения в условиях углубления экономического кризиса воспользовались радикалы и сепаратисты, развязавшие кровавые столкновения. Десятки людей погибли в Сумгаите и Фергане, тысячи людей оказались беженцами в Азербайджане, Узбекистане, Армении. Все больше стала проявляться национальная нетерпимость.

В 1988 г. оппозиционные силы прибалтийских республик взяли курс на выход из СССР. Одновременно в Закавказье начался армяно-азербайджанский конфликт по вопросу о принадлежности Нагорного Карабаха, принявший форму затяжной и кровавой войны. Союзное государство оказалось беспомощным в решении этого и многих других межэтнических и межнациональных конфликтов. Неспособное удержать власть демократическим путем, руководство СССР вынужденно использовало военную силу.

1990 г. ознаменовался «парадом суверенитетов». Сначала республики Прибалтики, а затем и другие республики СССР, включая Россию, приняли декларации о государственном суверенитете, тем самым фактически противопоставив себя союзному государству. В условиях усиления центробежных сил, IV съезд народных депутатов СССР в декабре 1990 г. принял решение о сохранении СССР и преобразовании его в демократическое федеративное государство. В соответствии с постановлением съезда в марте 1991 г. состоялся референдум о судьбе СССР. За сохранение СССР высказались 76,4% участников голосования. Подписание нового союзного договора, предусматривавшего предоставление более широких полномочий республикам и одобренного большинством (10 из 15) союзных республик, было намечено на 20 августа 1991 г.

Обсуждение проекта нового союзного договора усугубило раскол в обществе. Некоторая часть общества расценила проект как результат капитуляции центра перед требованиями национал - сепаратистских сил в республиках. Консервативные оппозиционные силы предприняли попытку остановить развал государства и сохранить власть в руках союзного центра. 19 августа 1991 г. был учрежден Государственный комитет по чрезвычайному положению (ГКЧП), который объявил своей задачей преодоление экономического и политического кризиса, межнациональной и гражданской конфронтации, восстановление порядка. Президент СССР М.Горбачев был временно (якобы по состоянию здоровья) отстранен от власти. Деятельность оппозиционных партий и средств массовой информации была запрещена. В Москву были введены войска, в ряде областей было введено чрезвычайное положение.

Свободные радиостанции уже 19 августа объявили события в Москве путчем. Оппозицию ГКЧП возглавил президент России Б.Ельцин. Он расценил действия ГКЧП как антиконституционный переворот и призвал поддержать законно избранные власти. Сотни тысяч человек в Москве и других городах вышли на улицы в знак протеста против ГКЧП. На сторону оппозиции перешли некоторые военные части.

21 августа ГКЧП был практически лишен власти, 22 августа его члены были арестованы. Власть в Москве окончательно перешла в от союзных органов к российскому руководству. По указу Б.Ельцина на территории России была прекращена деятельность КПСС. Распад СССР вступил в заключительную фазу. О своем выходе из СССР заявили Литва, Латвия, Эстония, Украина.

В декабре 1991 г. в Беловежской пуще состоялось совещание руководителей Украины, Белоруссии и России. 8 декабря они заявили о роспуске СССР и создании Содружества Независимых Государств. К ним присоединились 8 республик бывшего СССР.

25 декабря 1991 г. президент СССР сложил с себя полномочия. Вечером 25 декабря 1991 г. произошла торжественная смена флагов над Кремлем. Впервые с 1918 г. над крепостью опустился красный советский флаг и вместо него поднялся бело-сине-красный флаг России. Эта символическая церемония означала, что Советский Союз прекратил свое существование.

Перестройка, начатая по инициативе части партийно-государственных деятелей с целью демократизации жизни общества, совершенствования социализма, закончилась. Ее главным итогом стал распад некогда могучего многонационального государства и завершение советского периода в истории Отечества.

XVI – XVII века – важная веха в истории России, веха, насыщенная значительными событиями с далеко идущими последствиями и деятельностью лиц крупного государственного масштаба.

Смутное время (1598-1613 гг.).

Предпосылки Смуты. Потрясения эпохи Ивана IV сменились периодом несомненной, по крайней мере, политической стабилизации в правление Федора Иоанновича и, позднее, Бориса Годунова в конце XVI в. Однако положение оставалось весьма тяжелым. Разорение страны, вызванное опричным террором и длительными войнами, обострило социальные проблемы. Особенно острым оказался вопрос о рабочих руках. Рост налогового бремени привел к массовому уходу крестьян с помещичьих земель, что вызвало всеобщее недовольство дворян и их обращения к правительству с требованиями остановить отток рабочих рук. Поскольку подобное решение отвечало интересам самого государства, лишавшегося стабильных источников налоговых поступлений, оно довольно охотно пошло на такую меру, как введение «заповедных лет», т.е. периода запрета на переход крестьян в «Юрьев день». В 1597 г. система «заповедных лет» была дополнена указом об «урочных годах», установившим пятилетний срок сыска и возврата крестьян, ушедших в «заповедные» годы. Меры эти, по-видимому, рассматривались первоначально как сугубо временные, имеющие целью лишь пережить возникшие трудности, однако постепенно они вылились в постоянно действующие и, в конечном итоге, легли в основу системы крепостного права. Таким образом, экономическая стабилизация была достигнута весьма высокой ценой закрепощения основной массы населения, что не могло не сказаться на последующем развитии ситуации.

Нехватка рабочих рук сказалась и на взаимоотношениях ведущих социальных групп российского общества – боярства и дворянства. Конкуренция за рабочую силу ухудшила их отношения. Конфликты существовали и внутри самой боярской среды.

Возможность новой дестабилизации крылась и в заметном ослаблении авторитета царской власти, связанном как с неспособностью к управлению Федора Иоанновича, и делом царевича Дмитрия, погибшего при невыясненных обстоятельствах в 1591 г., так и с появлением впервые за очень длительный период выборного государя в России, что было очевидным нарушением традиции престолонаследия.

Изменение моральных устоев в обществе, так называемое «смущение умов» – резкое изменение моральных и поведенческих стереотипов, сопровождаемое беспринципной и кровавой борьбой за власть, всплеском насилия, движением различных слоев общества, иностранной интервенцией и т.д., что поставило Россию на грань национальной катастрофы.

Таким образом, внешнее успокоение в стране было лишь прикрытием сложных и весьма конфликтных процессов, происходящих внутри российского общества, чреватых новым обострением социально-политической ситуации. Достаточно было сравнительно слабого толчка, чтобы вывести систему из равновесия.

Глубочайший кризис, охвативший все сферы жизни русского общества начала XVII в. и вылившийся в полосу кровавых конфликтов, борьбу за национальную независимость и национальное выживание получил у современников название «Смуты».

События начала XVII в. фактически представляли собой гражданскую войну, в которой одна часть общества, достаточно разнородная по своему социальному составу (служилые люди «по отечеству» и «по прибору» южных и юго-западных районов, посадские, казачество, беглые холопы, крестьяне и даже представители боярства), выступила против другой, не менее пестрой в социальном отношении, населявшей центральные и северные уезды. Значительная же часть населения, в первую очередь, крестьянство, выступала в качестве пассивной массы, страдающей от действий как той, так и другой группировки.

Можно говорить о Смуте, как о цивилизационном, структурном кризисе, где столкнулись тенденции традиционализма и модернизации. В начале XVII в. Россия начала движение в сторону модернизации и переживала переходный период от традиционного к модернизированному обществу.

Ученые по-разному объясняли причины и характер этих трагических событий. Н.М. Карамзин рассматривал трагические события начала XVII в. как несчастную случайность вызванную послаблением царя Федора, злодеяниями царя Бориса и развратом народа. С.М. Соловьев основное содержание «Смуты» видел в столкновении утверждавшегося государственного начала с антигосударственной, антиобщественной силой, воплощенной в первую очередь в шайках воровских казаков. С.Ф. Платонов определял ее как реакцию на бесконечное разорение, когда проблема выживания приобрела особую остроту.

В советской исторической науке понятие «Смуты» отвергалось, а события начала XVII в. характеризовались как «Первая крестьянская война, имеющая антикрепостническую направленность, осложненная внутриполитической борьбой феодальных группировок за власть и польско-шведской интервенцией».

Взрыв социально-политической борьбы в начале XVII в. был обусловлен соединением нескольких крайне неблагоприятных политических, социальных и других обстоятельств. К числу самых важных следует отнести последствия голода, обездолившего сотни тысяч людей, в сочетании с недавним династическим кризисом и острыми политическими противоречиями в господствующих кругах. Нельзя не учитывать и косвенного влияния результатов опричной политики Ивана IV, вызвавших неоправданные честолюбивые стремления одних и острое недовольство других слоев служилых людей. Определенную роль сыграла и направленная против России политическая активность соседей, особенно Польско-Литовского государства и Швеции. Разрушительной силой явилось и казачество, к началу XVII в. представлявшее собой мало организованную, но чрезвычайно активную массу, зачастую с чисто уголовными и анархистскими побуждениями.

Таким образом, основными причинами социально-политической борьбы в стране, развернувшейся в начале XVII в. и получившей название Смуты, были: дальнейшее закрепощение крестьян помещиками и крепостническое законодательство правительства в 80–90-е годы XVI в.; династический кризис в связи с прекращением династии Рюриковичей в 1598 г.; недовольство некоторых слоев господствующих сословий предшествующей политикой правительства; обострение отношений казачества и правительства, стремившегося урезать их права и свободу. На развитие Смуты в определенной степени повлиял и хозяйственный кризис в стране, явившийся последствием опричной политики Ивана IV и до конца не преодоленный к началу XVII в. Большое значение в событиях Смутного времени имело самозванство. Таинственная гибель царевича Дмитрия способствовала распространению слухов о том, что царевич на самом деле жив.

События Смутного времени. В начале 1598 г. умер бездетный Федор. Земский собор избрал на царство Бориса Годунова (1598–1605). Он долгое время отказывался, но под угрозой отлучения от церкви согласился взойти на престол, обещая при этом заботиться о своих подданных, улучшить условия их жизни, не прибегать к казням. Впервые в стране на трон вступил не «природный», а избранный царь, что и должно было стать основой авторитета его власти. Борис Годунов, зарекомендовавший себя как талантливый государственный деятель, задумал целый ряд реформ, призванных обеспечить развитие страны. При нем наметилось и сближение России с Западом. На службу приглашались иностранцы, русские молодые дворяне отправлялись на учебу за границу.

Успешное начало правления Б. Годунова оказалось прерванным природной катастрофой начала XVII в. В 1601 и 1602 гг. из-за дождей и ранних заморозков на корню погиб урожай, что привело к страшному голоду. Власть предприняла активные меры по выходу из кризиса. Временно был восстановлен «юрьев день» для некоторых категорий крестьян; проводились бесплатные раздачи хлеба из царских амбаров. Но эти меры не улучшили ситуацию.

В народе, воспринимавшим бедствия как Божье наказание за грехи, все более распространялись слухи о греховности Бориса (ему вменялось страшное преступление – детоубийство 1591 г.) и его царствования (оно не от бога, а от людей, избравших его на Земском соборе). Голод и разочарование в правлении Бориса Годунова привели к первым народным выступлениям и ожиданию спасителя. Царским воеводам в 1603 г удалось подавить движение военных холопов, грабивших обозы с продовольствием под Москвой, но распространению слухов о чудесном спасении царевича Дмитрия власти препятствовать так и не смогли.

Первый период Смуты. Личность человека, бежавшего в 1602 г. из России в Польшу и выдавшего себя за царевича Дмитрия, до сих пор остается загадкой. Согласно официальной версии им был беглый монах-расстрига Григорий Отрепьев. Он происходил из обедневшего дворянского рода, был холопом Федора Никитича Романова – двоюродного брата царя Федора Ивановича (по материнской линии). После расправы Бориса Годунова над семьей Романовых, ложно обвиненной в заговоре, Отрепьев сумел скрыться, постригся в монахи и даже устроился личным секретарем патриарха Иова. Это свидетельствует о таланте и способностях будущего самозванца. Не исключено, что к этой роли его подготовили Романовы, прекрасно знавшие жизнь царского двора и детали трагедии в Угличе. Показателен и тот факт, что, придя к власти, Лжедмитрий I отблагодарил своего старого хозяина, насильно постриженного в монахи под именем Филарет, назначив его ростовским митрополитом. Оказавшись в Речи Посполитой и хорошо зная, что творится на родине, Григорий Отрепьев в 1603 г. решил открыть свою «тайну». Он объявил себя младшим сыном Ивана IV и, обещая территориальные уступки и денежные вознаграждения, сумел заручиться поддержкой польской шляхты. Кроме того, он обручился с дочерью сандомирского воеводы Мариной Мнишек и, по некоторым данным, принял католичество.

В октябре 1604 г. с небольшим отрядом (4 тыс. человек, из которых 1 тыс. составляли поляки) Лжедмитрий перешел русскую границу около Чернигова и оказался на юго-западной окраине, куда стекались холопы, беглые крестьяне, где бурлила служилая мелкота и казачество. В январе 1605 г. у Добрыничей царские войска нанесли сокрушительное поражение отрядам самозванца. Поляки его покинули, да и сам он собирался уже бежать в Польшу, но здесь свою роль сыграло настроение народа.

Считая самозванца законным наследником престола, а значит, и своим спасителем, население юго-западных окраин заставило его продолжить борьбу. Бесспорно, что низы общества надеялись получить от него и вознаграждение, а служилые люди, казачество – льготы и привилегии. Учитывая эти настроения, проникавшие в центральные районы и в войска, заколебались царские воеводы, а после неожиданной смерти Бориса Годунова в апреле 1605 г. часть их перешла на сторону Лжедмитрия.

В Москве был свергнут и убит наследник Бориса, образованный и хорошо подготовленный к выполнению своих царских обязанностей 16-летний Федор. А после того, как Мария Нагая «узнала» своего «сына», что окончательно убедило москвичей в подлинности царя, Лжедмитрий въехал в столицу и 30 июня 1605 г. венчался на царство.

Поддержка народа, казалось, должна была упрочить его положение на троне. Однако положение в стране оказалось настолько сложным, что при всех своих способностях и благих намерениях, новый царь не смог распутать клубок противоречий. Духовенство и боярство настораживали его простота и элементы «западничества» во взглядах и поведении. В итоге, самозванец так и не нашел опоры в политической элите русского общества. Не получили ожидаемого многие служилые люди. Правда, Лжедмитрий раздавал земли и деньги дворянам юга и освободил эту территорию от налогов на 10 лет, но его «милости» тяжелым бременем ложились на население центра и монастыри. Кроме того, весной 1606 г. он объявил призыв на службу и стал готовиться к походу на Крым, что вызвало недовольство многих служилых людей. Рост казачества за счет выходцев из разных слоев общества, его нежелание возвращаться к производительному труду, жизнь за счет грабежей и стремление получить статус привилегированного служилого сословия, заставили Лжедмитрия вывести казачьи отряды из Москвы, что ослабило его позиции. Не улучшилось положение низов общества: сохранялось крепостничество, тяжелые налоги. Кроме того, простых людей постепенно отталкивали не только колебания политики «доброго царя», но и его личное поведение. Своей неординарностью, нарушением традиционных норм поведения «земного бога» (например, он не выполнял полагавшиеся церковные ритуалы, запросто общался с людьми на улице), «царь» шокировал москвичей. Вместе с тем, отказавшись выполнять обещания, данные польскому королю и католической церкви, самозванец потерял поддержку внешних сил.

Все это предопределило легкость совершенного в мае 1606 г. переворота. Поводом к нему послужила свадьба Лжедмитрия с Мариной Мнишек и поведение сопровождающих ее поляков. Бояре стимулировали народное недовольство, направив его на царя и ближнее окружение. В результате боярского заговора Лжедмитрий был убит, а царем на импровизированном Земском соборе провозглашен В.И. Шуйский.

Второй период смуты. При воцарении Шуйского (1606–1610) ему пришлось дать «крестоцеловальную запись», ограничивающую произвол царской власти. Он обязался не казнить без суда и не отнимать имущества у родственников осужденных.

Некоторые ученые видят в этом акте первый договор царя с подданными, по сути своей означающий шаг к правовому государству, т.е. альтернативу самодержавию. Но в силу сложившихся обстоятельств, а также ничтожности личности нового царя, его лицемерия, она осталась только исторической возможностью, скорее теоретической, чем практической.

Несмотря на все старания Шуйского (например, по его приказу останки царевича Дмитрия перевезли в Архангельский собор, канонизировали, что превращало сторонников самозванца в еретиков), слухи о новом чудесном спасении царя Дмитрия Ивановича распространяются по стране. Противники Шуйского собирались вновь на юго-западе страны.

В июне 1606 г. в г. Путивле под руководством воеводы кн. Г. Шаховского и бывшего служилого холопа И.И. Болотникова поднялся мятеж против центральной власти. Болотников, который возглавил движение в качестве «большого воеводы царя Дмитрия», двигался к Москве, уничтожая по дороге бояр и воевод, в чем ярко проявилась возросшая ненависть низов общества к его верхам.

Нанеся ряд поражений войскам Шуйского, армия восставших, насчитывавшая до ста тысяч человек, осенью осадила Москву, к которой подошли также отряды рязанских и тульских дворян, возглавлявшиеся П.Ляпуновым и И.Пашковым. В решающий момент отряды Ляпунова и Пашкова перешли на сторону правительства, что предопределило поражение восставших. В этом переходе сыграли свою роль как необузданность основной массы повстанцев, так и проклятия в их адрес со стороны патриарха Гермогена. Вначале Болотников отступил к Калуге, а потом к Туле, соединившись там с казачьими отрядами другого самозванца – «царевича Петра Федоровича» (за несуществующего сына царя Федора себя выдавал терской казак Илейка Муромец). После длительной осады в сентябре 1607 г. Тула была взята, а руководители восстания, сдавшиеся на милость победителя и поверившие его обещаниям, взяты под стражу и позже казнены.

Социальный состав движения был очень противоречив и разнообразен. Практически он почти не отличался от состава сил, поддержавших Лжедмитрия I: дворяне, прежде всего с юго-запада страны, посадские люди, холопы, казаки, крестьяне, участие которых, правда, стало более заметным. Притом в движение втягивались и владельческие крестьяне центральных уездов.

В то же время, значительно реже в войске Болотникова можно было встретить аристократов: князей и бояр. Увеличилась роль казаков, представлявших собой главную военную силу движения.

Восстание Болотникова продолжало гражданскую войну в России. В нем проявился противоречивый характер всего народного движения. Его главный лозунг, звучавший примерно так: «бей бояр, бери их земли, чины, имущества и жен», по сути своей означал не свержение существующих общественных порядков, а замену одних обладателей власти и имущества другими. Болотников раздавал своим сторонникам вотчины приближенных Шуйского. Правда, в определенной степени, участие крестьян в движении на этом этапе придавало ему черты и крестьянской войны. Но, вступая в борьбу, крестьяне зачастую теряли связь с землей, надеялись изменить свой социальный статус и имущественное положение, стать служилыми людьми или казаками, а главное, и не помышляли об изменении существующих социальных порядков.

Третий период смуты. Интервенция. Хотя восстание было подавлено, но «Смута» на этом не прекратилась, так как основные противоречия не были разрешены.

Летом 1607 г. на юге страны объявился Лжедмитрий II . Его поддержали отряды польской шляхты, спасающейся от Сигизмунда III после подавления антикоролевского выступления, и примкнувшие остатки болотниковских войск. Подойдя к столице, Лжедмитрий II укрепился в с. Тушино под Москвой (отсюда его прозвище «тушинский вор»). В его лагере оказалась и Мария Мнишек, «признавшая» в нем спасшегося мужа. К Лжедмитрию II перешли на службу некоторые московские бояре и дьяки. (Многие из них меняли «царя» по несколько раз, за что получили прозвище «перелеты»).

Отряды тушинцев разоряли страну, грабили население, что вызывало его ненависть и стихийные выступления. Кроме того, для борьбы с ними в феврале 1609 г. Шуйский пошел на соглашение со Швецией. Шведско-русские войска под командованием племянника царя князя М.В.Скопина-Шуйского нанесли ряд поражений тушинцам, но вмешательство Швеции послужило поводом польскому королю Сигизмунду III для перехода к открытой интервенции. К тому же содержание шведских отрядов повлекло за собой увеличение налогового бремени, что усилило недовольство правлением Шуйского.

Воспользовавшись тем, что центральная власть в России фактически отсутствовала, армии не существовало, в сентябре 1609 г. польские войска осадили Смоленск, что ускорило раскол Тушинского лагеря – по приказу короля поляки, воевавшие под знаменами «царя Дмитрия Ивановича» должны были прибыть в смоленский лагерь Сигизмунда. Лжедмитрий II бежал в Калугу, где в декабре 1610 г. был убит своим телохранителем.

Сигизмунд III, продолжая осаду Смоленска, двинул часть своих войск под руководством гетмана Жолкевского к Москве. Близ Можайска у с. Клушино в июне 1610 г. поляки нанесли сокрушительное поражение царским войскам, что полностью подорвало престиж Шуйского и привело к его свержению. Боярское правительство во главе с Ф.И. Мстиславским, не имея за собой сколько-нибудь реальных сил, подписало договор с Сигизмундом III о возведении на московский престол польского королевича Владислава. При этом подтверждались условия «крестоцеловальной записи» В. Шуйского и гарантировалось сохранение русских порядков. Не урегулированным оставался лишь вопрос о принятии Владиславом православия. В сентябре 1610 г. польские отряды во главе с «наместником царя Владислава» Гонсевским вошли в Москву.

Шведские войска, освобожденные после свержения В. Шуйского от договорных обязательств, захватили значительную часть севера России.

Так борьба за политическую власть привела к социальному хаосу, что, в итоге, поставило страну на грань национальной катастрофы.

Катастрофическая ситуация, сложившаяся к концу 1610 г., всколыхнула патриотические настроения и религиозные чувства, заставила многих русских людей встать над социальными противоречиями, политическими разногласиями и личными амбициями. Сказывалась и усталость всех слоев общества от гражданской войны, жажда порядка, который ими осознавался как восстановление традиционных устоев.

В итоге это и предопределило возрождение царской власти в ее самодержавной и православной форме, отказ от всех новшеств, направленных на ее преобразование, победу консервативных традиционалистских сил. Но только на этой основе возможно было сплотить общество, выйти из кризиса и добиться изгнания оккупантов.

В феврале 1611 г. из отрядов В. Шуйского, Лжедмитрия II, дворян, казаков, служилых татар сложилось Первое ополчение, осадившее Москву с целью изгнания поляков. Но из-за внутренних разногласий оно распалось. Казаки, возмущенные принятым «Приговором всей земли», по которому они не получали права занимать управленческие должности, зарубили одного из руководителей созданного Совета всей земли П. Ляпунова. В ответ дворянские отряды покинули лагерь.

К тому же в июне 1611 г. после почти двух лет героической обороны, организованной боярином Шеиным, пал Смоленск. Сигизмунд III заявил, что не Владислав, а он сам станет царем России, что предполагало ее вхождение в состав Речи Посполитой. Возникла серьезная угроза суверенитету России. В июле шведы захватили Новгород и осадили Псков.

Критическая обстановка, сложившаяся к осени 1611 г., ускорила создание Второго ополчения. Его инициатором стал нижегородский земский староста Кузьма Минин, а военным руководителем – князь Д.М. Пожарский, отличившийся в борьбе за Москву в период Первого ополчения.

Выдвинутая программа, предусматривающая освобождение столицы и отказ от признания на русском престоле государя иноземного происхождения, сумела сплотить представителей всех сословий, готовых на жертвы ради ее выполнения. Второе ополчение создало новый Совет всей земли, административный аппарат и, хорошо подготовившись, в августе 1612 г. подошло к Москве. Его поддержали казаки под руководством князя Трубецкого, оставшиеся здесь после распада Первого ополчения. Отбив попытку поляков помочь осажденным, 26 октября 1612 г. ополченцы освободили столицу.

Окончание Смуты. В феврале 1613 г. на Земском соборе, в деятельности которого приняли участие представители почти всех сословий (кроме холопов и помещичьих крестьян), после долгих и бурных обсуждений новым царем был избран Михаил Федорович Романов (1613–1645) , сын митрополита Филарета. Данный выбор обусловливался следующими факторами:

Романовы в наибольшей степени устраивали все сословия, что давало возможность достичь примирения; родственные связи с предшествующей династией, юношеский возраст и нравственный облик 16-летнего Михаила отвечали народным представлениям о царе–пастыре, заступнике перед Богом, способном замолить грехи народа.

Выбор Земского собора оказался исключительно удачным. Михаил Романов отвечал всем предъявленным требованиям. Избрание царём представителя русской боярской фамилии, находившейся в родстве по женской линии с Иваном Грозным, имело тогда большое национальное значение. Представители народа на Соборе отвергли кандидатуры чужеземцев, что означало сохранение государственного суверенитета, национальной самостоятельности. Пятая попытка русского общества преодолеть Смуту оказалась удачной.

Так в России началось правление новой династии – Романовых, которая будет править в России более 300 лет.

К 1615 г. казацкие отряды, которые своим грабежом оттолкнули от себя основную массу населения, были разгромлены. Одного из руководителей казачества Ивана Заруцкого и сына Лжедмитрия II Ивана, прозванного «воренком», казнили.

Правительство сумело урегулировать и внешнеполитические вопросы. В 1617 г. со Швецией был подписан Столбовский мир, по которому к России возвращались новгородские земли, а сама она теряла выход к Балтийскому морю.

В 1618 г., после поражения войск королевича Владислава, заключено Деулинское перемирие. Россия потеряла Смоленск и северские земли, но в страну возвратились русские пленные, в том числе и Филарет, ставший, после возведения на патриаршество, фактическим соправителем своего сына.

Итоги Смуты. Россия вышла из «Смуты» крайне истощенной, с огромными территориальными и людскими потерями. По некоторым данным погибло до трети населения. Преодоление хозяйственной разрухи окажется возможным лишь на путях укрепления крепостничества.

Резко ухудшилось международное положение страны. Россия оказалась в политической изоляции, ослаб ее военный потенциал, долгое время практически беззащитными оставались южные рубежи.

В стране усилились антизападнические настроения, что усугубило ее культурную, а, в итоге, и цивилизационную замкнутость.

Народ сумел отстоять независимость, но в результате его победы в России возродилось самодержавие и крепостное право. Однако, вероятнее всего, иного пути спасения и сохранения российской цивилизации в тех экстремальных условиях и не существовало.

Смута была тяжелейшим испытанием для России: политическая и социальная дестабилизация, экономическая разруха, упадок культуры – таковы лишь некоторые последствия гражданской войны.